Når vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

Når vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

InnovationNår vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

I 1990´erne arbejdede rigtig mange ledere med et begreb, vi kaldte for BPR (Business Process Reengineering) som var opstået omkring indførelsen af de nye IT-teknologier. BPR betød, at man skulle til at tænke alternativt omkring sin forretningsmodel. ”Hvad kan din organisation tjene penge på, hvis det I producerer i dag skal være gratis for dine kunder?” Dengang var vi ikke vant til, at man fik ting gratis, ja faktisk var vi altid mistroiske, hvis nogen tilbød os noget gratis. Mange nye spændende tilgange til forretningsmodeller opstod i dette årti, og mange så alternative muligheder for at tjene penge. Der er ikke mange, der reelt set ønsker at eje en trykluftkompressor, hvis man kan nøjes med at købe den luft, den producerer. Vi ønsker ikke at eje en fotokopimaskine, hvis vi kan nøjes med at betale pr. kopi, vi tager. Mange servicekoncepter blev skabt. Senere begyndte vi at tale om ”Blue Ocean Strategy”, altså at skabe et marked som ikke var blodrødt af konkurrence. Hvordan kan vi skabe et produkt, som kan noget andet end alle de andre væsentlige produkter på markedet. Det mest kendte eksempel er her Ryan Air, som barberede al service og komfort væk, og derfor kunne sælge til en billig pris. Sådanne eksempler betyder, at vi skal øve os i at tænke anerledes.

En stor midtjysk industrivirksomhed havde en helt unik kompetence omkring at source en vigtig afgrøde, som vokser vildt i et meget begrænset område i Afrika. Afgrøden er af afgørende betydning for indtjeningen for virksomheden og således livsvigtig. Den indsamles i Afrika af kvinder og børn, fordi den er vild og således ikke dyrkes i plantager eller lignende. Eksperterne havde et år forudset, at den kommende høst ville blive katastrofal lav, og man frygtede således at komme til at mangle afgrøderne til fabrikken. Nu var gode råd dyre, hvad skal vi gøre? Med en god vestlig opdragelse og logik besluttede eksperterne sig for at sætte prisen pr. kg op, således at kvinder og børn kunne blive mere motiverede til samle de nødder op, der var. Hvad blev resultatet så? En kæmpe katestrofe… Det, man havde overset, var de lokales logik og indsigt i nødens funktion i det daglige hverdagsliv.  De lokale samlede nødder ind, indtil de havde 15 kr. pr dag til mad. De samlede ikke ind til opsparing eller forråd. Når de fik mere pr kg, behøvede de ikke at samle så mange nødder for at få 15 kr. Da man i stedet satte prisen pr. kg ned, fik man endnu flere nødder ind pr dag. Vores traditionelle måde at tænke på skygger for vores muligheder for succes.

I dag sælger vi det at tænke anderledes med et nyt konsulentord, som hedder   ”Disruption”, men vi har arbejdet med det i mange år.

 

Stress

Empowerment & Stress

Det er blevet meget populært at give medarbejderne ansvar for egne ressourcer, hvilket generelt er en super god idé. De tider, hvor man skal spørge en leder, om man må tage fri en formiddag eller en eftermiddag, er de fleste steder en svunden tid. Vi skal have tillid til vores medarbejdere og slippe kreativiteten løs. I en nylig offentliggjort analyse omkring medarbejderudvikling svarer 94 % af de adspurgte virksomheder (10.000 virksomheder i 140 lande), at det er essentielt at skabe fremtidens organisation, men kun 56 % føler sig godt rustet til den opgave. Vi tror desværre ikke på, at 56 % af vores virksomheder er godt rustet til at udvikle fremtidens organisation, – vi tror, at mange overvurderer sig selv, eller undervurderer opgaven. 86 % af de selv samme virksomheder svarer, at det er afgørende vigtigt at kunne tiltrække nye talenter, men igen 47 % mener, at de er klædt godt nok på til den opgave. 79 % mener, at én af de vigtigste opgaver i fremtiden er udvikling af medarbejderne – det tror vi også på og er forundret over at 21 % ikke mener det.

Desværre ser vi alt for mange gange, at organisatorisk udvikling bliver nedprioriteret, og der fuskes med medarbejdernes helbred og trivsel. Når man skifter fra micro management til uddelegering, skal man være sikker på, at de involverede medarbejdere rent faktisk formår at planlægge egne ressourcer. Vi ser desværre alt for mange overlevere i form af tid, for at kompensere for dårlig eller mangelfuld planlægning i andre ledelseslag. Når man på den måde empower de ansatte, uden at skitsere nogle klare regler eller forventninger, ser vi desværre alt for mange gå ned med stress, for ingen skal komme og kritisere én for ikke at levere.  

Man må ikke forvente, at ens medarbejdere opfører sig rationelt, faktisk er det meget mere sikkert at opfatte sine medarbejdere som det irrationelle element i organisationen. Ved dette må du gennem en dialog sikre dig, at vi er enige, om det vi gør, og at dine medarbejdere er i stand til at prioritere deres egen tid.

Share Button

Vi bør være taknemlige for Fake news…..

fakeTak for alternative nyheder og Fake news.

Mange vil sikkert spørge, om kæden nu er hoppet helt af. Jeg tror det faktisk ikke, men døm selv. For en del år siden, sidst i 80érne, var en vis hr. Georg Metz redaktør på TV-avisen, og i et debatprogram blev han spurgt, hvad han anså som den største udfordring med de nyheder, som han var ansvarlig for. Hans største bekymring var, at de fleste af seerne anså det, der blev sagt i TV-avisen som objektive sandheder og et retvisende spejl af virkeligheden. Hvis det er sagt i TV-avisen, må det være sandt.

Med de såkaldte alternative nyheder og direkte Fake News er det gået op for de fleste, at det, vi bliver præsenteret for i Nyhederne, er en redigeret og iscenesat virkelighed. For de mange, der ikke læser avis, ikke hører P1 og ikke ser debatprogrammer, lever i dag i en uoplyst virkelighed. Når vi i dag bliver præsenteret for den ene mærkelige ekspertudtalelse efter den anden, må og skal vi også spørge os selv, – hvem har betalt for analysen? Hvem står bag? Hvis budskab er det, der skal ud?

Jeg tilhører den del af befolkningen, der elsker debatprogrammer, nyheder, P1 og alt hvad der kan støves frem af spændende forskning og filosofi. Så jeg må godt nok indrømme, at jeg hygger mig lidt i denne tid, især over alle de utrolige og skøre historier. Min hypotese er, at menneskeheden nødvendigvis må begynde at skulle lære at forholde sig kritisk til de informationer, vi til stadighed bliver bombet med 24 timer i døgnet. Hvilke overvejelser gør du dig? 

netværk

Netværk – hvordan?

Rektor på Aalborg Universitet, Per Michael Johansen, har netop udsendt et oplæg, hvor han pointerer, at den største forhindring for at vores mange små og mellemstore organisationer ikke udvikler sig, ikke er virksomhedsskat eller administrativt bøvl. Det er faktisk fordi, de let kommer til at lide af BMW-syndromet. De mange iværksættere bliver desværre alt for hurtige selvfede, og det sker, når de har fået den flotte BMW, sommerhus og et dejligt hus. Det går jo godt, hvorfor skal vi lave om på det. Hvorfor skal vi f.eks. ansætte en akademiker fra Aalborg Universitet? De kan da ikke lære mig noget, det er jo derfor, de er på AAU.

Når vi i dag ser, hvordan man skaber netværk, er det åbenbart, at man samler sig med nogen, der ligner én selv. Man samler sig i ejerleder netværk, man samler sig med andre, der har samme problemstillinger som én selv. Hvad ville der ske, hvis vi begyndte at facilitere netværk, hvor man tager ledere fra organisationer i forskellige udviklingstrin og laver netværk ud fra det? I udviklingsledelse af Glasl & Lievegoed (1997) arbejder de med Pionerfasen (0-30 ansatte) Differentieringsfasen (Over 30 ansatte) Integrationsfasen og Associationsfasen, som ikke er relateret til antal ansatte.

 Hvad hvis vi nu skabte netværk på tværs af udviklingstrinene? To ledere fra organisationer med 5-10 ansatte, to ledere fra organisationer med 10-50 ansatte, to ledere med ansatte fra 50 – 100 ansatte og endelig to ledere fra organisationer med mere end 100 ansatte. En lederuddannelse med en sådan sammensætning vil på en helt anerledes radikal måde skabe værdi for deltagerne.

 

analyse

Kan man stole på det, vi siger?

Når man som konsulent får at vide, at man i en organisation arbejder i team må man konkludere, at de arbejder i teams. Hvis man ikke er inde i begreberne omkring, hvad et team stiller man sig tilfreds med de givne informationer. Graver man et spadestik ned og interviewer et par af deltagerne, kan man konstatere, at stort set ingen af betingelserne for definitionen af team er opfyldt. En nærmere analyser viser, at der slet ikke er tale om teamorganisering, men nærmere blot nogle medarbejdergrupper, som laver det samme. Man kan altså ikke altid stole blindt på de informationer, man får, når man taler med aktørerne ude i en organisation. Hvis man tager de givne informationer for gode varer, kan man komme til at foreslå nogle helt forkerte tiltag, og man kan faktisk risikere at skade organisationen.

Det er et stort ansvar at blive inviteret ind og arbejde med organisatorisk udvikling, og det er et ansvar, man skal tage alvorligt. Man skal huske på, at de medarbejdere, der til stadighed, igen og igen, bliver udsat for mere eller mindre forståelige forandringer, skal kunne se en mening med forandringerne. Hvis du som leder, eller konsulent, således ikke har den rette praktiske og teoretiske indsigt, kan du i bedste fald bruge ressourcer på spildte handlinger, og i værste fald lave uoprettelig skade.  Husk at sikre at de rådgivere eller konsulenter, I inviterer ind, har de rette kompetencer.

 

 

Share Button