Et nyhedsbrev til refleksion…..

Et nyhedsbrev til refleksion…..

Refleksion

Kan man få sine penge tilbage, hvis man ikke overlever på en overlevelsestur?

I sommeren var jeg sammen med en række gæve erhvervsaktive mænd, og mellem vores mange anstrengelser på cyklerne i de Franske bjerge, kom vi også til at snakke service, eller mangel på samme. Det er meget interessant at opleve hvor forskellige forventninger til serviceniveauet sådan en flok mænd har. Der er altid nogle der ikke kan få service nok, og der er altid nogen er er tilfredse med en smule venlighed. Engang imellem blev disse dialoger gennemført om aftenen og under indtagelse af moderat alkohol. Det var i netop sådan en stund at sætningen kom; Kan man få sine penge tilbage, hvis man ikke overlever en overlevelsestur? En sådan sætning giver straks anledning til en mild og sund latter, men prøv lige at kikke nærmere på udsagnet.

Det udsagn har givet mig mange refleksioner i denne sommer. Hvis man er død, kan man jo ikke få sine penge retur, selv om en leverandørs forsikring skulle udbetale en erstatning. Er formålet med en overlevelsestur at man skal ”overleve” eller have en oplevelse? Hvad forventer man og hvad er målet? Nå, men vi grinede nu af den sætning flere aftner i træk.

 

Phd

Kultur er et produkt af menneskers handlinger.

Når mennesker optræder i organisatoriske sammenhænge skaber de sammen en fælles livsverden, som er den verden de sammen erkender. Denne livsverden er grundlaget for al vor praksis. Vi ser ting og personer (objekter og subjekter) i en stil, indbundet i de situationer de optræder i. Værdien af elementerne vi ser er værdi sat af os selv. Når vi er i sådanne kendte sammenhænge ser vi ofte ikke tingene som de er, men som vi opfatter dem. Denne organisatoriske intersubjektive fælles erkendelse om organisationen er ofte betegnet som kulturen. Gennem vores sprog bekræfter vi vores fordomme og fælles gjorte erfaringer, og efter et stykke tid stivner de, og vi tager dem for givet. Organisationer har forskellige, men ret bestemte måder at henvende sig på, og at tiltale hinanden på, forskellig, men bestemt opførsel. Organisationen er det sted vi selv skaber. Vi skaber vor tid, vore genstande og rum, vores sociale relationer.

Den organisatoriske livsverden er skabt af de subjekter der er i en given organisation. Denne oplevelse af hvordan det er at være i organisationen er i hovedet på organisationens deltagere, og derfor kan man sige at kulturen gør hjem hver dag til fyraften.

Gennem et forskningsprojekt har vi påvist at vi kan forandre en sådan kultur, og det endda på mindre end et år. Gennem deltagerinvolveret forandringsprocesser skabte vi i en konkret case så massive ændringer i deltagernes opfattelse af ledelsens handlinger og sammen skabte vi nye erkendelser om den ønskede kultur.

Hvis du/I vil høre mere om organisatoriske kulturforandringer, så kontakt os.

 

board-members

Bestyrelsesmedlemmets værdiskabelse.

Vi oplever desværre stadig rigtig mange organisationer, og mindre virksomheder, der ikke forstå at stille konkrete krav til dets bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsens værdiskabelse er der ikke mange der reflektere over, endsige drøfter eller måler.

Vi ser desværre en del der finder det nødvendigt at bestykke sin bestyrelse med advokater, revisorer og tidligere direktører. Det kan være helt på sin plads, men den bestyrelse i havde for 3 år siden, er den også den rigtige til at bistå med den udvikling i nu er i gang med?

Mange iværksættere forsømmer de muligheder en kompetent bestyrelse kan skabe for ens organisation. Om vi taler om generationsskifte eller udvikling, – der er alt for mange faldgruber, som man let kan komme uden om, med erfarne organisationsfolk i ens bestyrelse.

Der er nogle konkrete krav du skal stille til din bestyrelse:

1                                        Har din bestyrelse en passende diversitet på køn og alder?

2                                        Har de enkelte bestyrelsesmedlemmer konkrete kernekompetencer?

3                                        Har I alle de kompetencer i skal bruge i bestyrelsen?

4                                        Skaber hver enkelt bestyrelsesmedlem værdi, det kan være i form af nye kontakter, leads, tilgang til ny teknologi o.s.v.?

5                                        Fungere hvert enkelt bestyrelsesmedlem som en ordentlig ambassadør for din organisation?

I Wise Mind har vi et tilbud til dig. Få et udskifteligt bestyrelsesmedlem i din organisation. Wise Mind bestyrelsesmedlemmet kan udskiftes således at skal man diskutere strategi kommer der én der har den kompetence, og skal det være markedsføring, lean eller samarbejdsvanskeligheder, så har vi altid én der kan rådgive om netop det. Det kunne da være en spændende tilgang til bestyrelsesarbejdet. Er du frisk?

 

Share Button

Er du klar til sommeren ?

sommer_2017

Er du klar til sommeren?

Når vi ser vores kollegaer stresse rundt og beklage sig over ikke at kunne nå det hele, er det lige før man får den tanke, at det da godt nok er synd for dem at de skal på ferie. De der bliver tilbage i organisationen, skal pludselig til at varetage andre opgaver end dem de plejer. Det er godt nok synd for dem også. Hvad er det for et cirkus vi har gang i? Jeg talte med en englænder, som var totalt uforstående overfor, hvordan vi i Danmark har råd til at lukke landet ned i tre til fire uger. Serviceniveauet i Danmark går vildt ned i juli måned. Er det en naturlov at det skal være sådan, – og er det holdbart i længden?

Hvad betyder det, når en nation skal holde fri i de samme tre uger hvert år? Al ting bliver meget dyrere og mere besværligt. Og man kan se medarbejdere glæde sig til at komme tilbage til dagligdagen igen. Tænk dig, – der ER medarbejdere der ikke kan overskue at skulle holde fri sammen med deres familie!!

Er det ikke snart på tide at vi ude i vores organisationer arbejder med at få hele året til at hænge sammen, både af hensyn til vores ansatte, men så sandelig også af hensyn til vores kunder.? Et sommerhus i Blokhus koster ca. 50 % mere i leje i juli end i august. Er det mere værd at bo der i Juli?

Kom sommeren bag på dig igen i år?Årshjul

Det lyder mærkeligt, men vi oplever altså stadig at rigtig mange organisationer ikke har styr på de begivenheder, der skal gennemføres i løbet af et år.  Der er stadig mange organisationer der reagerer på sommerferie, budgetter, skat og moms m.m. som om at det er en overraskelse hver gang disse perioder opstår. Lederne kan slet ikke forstå, at det nu igen er Jul eller Sommer. Hvis de er så dårlige til at styre hændelser der følger en kalender, – hvordan mon så det er med at styre de nyopståede og uforudsete hændelser?

Lad nu dine medarbejdere selv styre sin ferieafvikling, og lad nu dine dygtige og velkvalificerede medarbejdere tage et medansvar. Opret nu en gruppe af medarbejdere som kan og vil tage et medansvar for årets gang i organisationen. Få nu styr på, at der er nogen der følger op på de strategiske indsatser.

En tradition er en flov undskyldning for en evig gentagelse af de samme dumheder. Dan Turéll

 

 BestyrelseFå nye kompetencer ind i din bestyrelse

Vi vil gerne endnu engang slå et slag for den kompetente bestyrelse. Din bestyrelse er dine ambassadører, og det er faktisk helt reelt at spørge dine bestyrelsesmedlemmer om de skaber værdi for organisationen. Hvad har hvert af dine bestyrelsesmedlemmer tilført af omsætning til din organisation? Hvis ingen, – hvorfor sidder de der så? Skaber de værdi for dig? Mange tror stadig at revisorer og advokater er gode at have i en bestyrelse. Har du behov for advokathjælp eller revision, – så køb det. Lad være med at tro, at denne personalegruppe nødvendigvis er gode til at udvikle din forretning. En organisationskonsulent med speciale i strategi og udvikling, vil i mange tilfælde give mere værdi og sparring til en ledelse, end f.eks. en advokat.

Når vi arbejder med strategi og organisationsudvikling arbejder vi meget ud fra den hypotese, at processen er vigtigere end resultatet. Det er fordi vi tror på, at medarbejdernes evne til at lære at være aktive i virksomhedens strategi, er vigtigere end det første resultat. Når vi har lært, at ALLE medarbejderes involvering gør en forskel, så kan vi senere forfine de strategiske indsatser. En organisation, der har lært at lære, er mere overlevelsesparat end én, der ikke kan lære nyt. Husk,-  hvad Darwin lærte os.  Den art der overlever er ikke nødvendigvis den klogeste, men snarere den der er bedst til at tilpasse sig.

Når alle virksomhedens medarbejdere involveres, så arbejdes der med de fleste relevante data, der er til rådighed i virksomheden. I en moderne virksomhed er det ikke nødvendigvis i topledelsen, der er de fleste valide data. Topledelsens udfordring er, at turde inddrage hele organisationen i sit strategiarbejde.  En aktiv og kompetent bestyrelse burde være enhver toplederes krav til den organisation vedkommende er ansat i, eller ejer. Hvad holder dig tilbage?

sommer

Alle WISE MIND konsulenterne vil gerne ønske alle vores kunder, samarbejdspartnere og trofaste læsere af vores nyhedsbrev en rigtig god sommer. Du skal vide at du ALTID kan komme i kontakt med din WIse Mind konsulent…..

 

Share Button

Når vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

InnovationNår vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

I 1990´erne arbejdede rigtig mange ledere med et begreb, vi kaldte for BPR (Business Process Reengineering) som var opstået omkring indførelsen af de nye IT-teknologier. BPR betød, at man skulle til at tænke alternativt omkring sin forretningsmodel. ”Hvad kan din organisation tjene penge på, hvis det I producerer i dag skal være gratis for dine kunder?” Dengang var vi ikke vant til, at man fik ting gratis, ja faktisk var vi altid mistroiske, hvis nogen tilbød os noget gratis. Mange nye spændende tilgange til forretningsmodeller opstod i dette årti, og mange så alternative muligheder for at tjene penge. Der er ikke mange, der reelt set ønsker at eje en trykluftkompressor, hvis man kan nøjes med at købe den luft, den producerer. Vi ønsker ikke at eje en fotokopimaskine, hvis vi kan nøjes med at betale pr. kopi, vi tager. Mange servicekoncepter blev skabt. Senere begyndte vi at tale om ”Blue Ocean Strategy”, altså at skabe et marked som ikke var blodrødt af konkurrence. Hvordan kan vi skabe et produkt, som kan noget andet end alle de andre væsentlige produkter på markedet. Det mest kendte eksempel er her Ryan Air, som barberede al service og komfort væk, og derfor kunne sælge til en billig pris. Sådanne eksempler betyder, at vi skal øve os i at tænke anerledes.

En stor midtjysk industrivirksomhed havde en helt unik kompetence omkring at source en vigtig afgrøde, som vokser vildt i et meget begrænset område i Afrika. Afgrøden er af afgørende betydning for indtjeningen for virksomheden og således livsvigtig. Den indsamles i Afrika af kvinder og børn, fordi den er vild og således ikke dyrkes i plantager eller lignende. Eksperterne havde et år forudset, at den kommende høst ville blive katastrofal lav, og man frygtede således at komme til at mangle afgrøderne til fabrikken. Nu var gode råd dyre, hvad skal vi gøre? Med en god vestlig opdragelse og logik besluttede eksperterne sig for at sætte prisen pr. kg op, således at kvinder og børn kunne blive mere motiverede til samle de nødder op, der var. Hvad blev resultatet så? En kæmpe katestrofe… Det, man havde overset, var de lokales logik og indsigt i nødens funktion i det daglige hverdagsliv.  De lokale samlede nødder ind, indtil de havde 15 kr. pr dag til mad. De samlede ikke ind til opsparing eller forråd. Når de fik mere pr kg, behøvede de ikke at samle så mange nødder for at få 15 kr. Da man i stedet satte prisen pr. kg ned, fik man endnu flere nødder ind pr dag. Vores traditionelle måde at tænke på skygger for vores muligheder for succes.

I dag sælger vi det at tænke anderledes med et nyt konsulentord, som hedder   ”Disruption”, men vi har arbejdet med det i mange år.

 

Stress

Empowerment & Stress

Det er blevet meget populært at give medarbejderne ansvar for egne ressourcer, hvilket generelt er en super god idé. De tider, hvor man skal spørge en leder, om man må tage fri en formiddag eller en eftermiddag, er de fleste steder en svunden tid. Vi skal have tillid til vores medarbejdere og slippe kreativiteten løs. I en nylig offentliggjort analyse omkring medarbejderudvikling svarer 94 % af de adspurgte virksomheder (10.000 virksomheder i 140 lande), at det er essentielt at skabe fremtidens organisation, men kun 56 % føler sig godt rustet til den opgave. Vi tror desværre ikke på, at 56 % af vores virksomheder er godt rustet til at udvikle fremtidens organisation, – vi tror, at mange overvurderer sig selv, eller undervurderer opgaven. 86 % af de selv samme virksomheder svarer, at det er afgørende vigtigt at kunne tiltrække nye talenter, men igen 47 % mener, at de er klædt godt nok på til den opgave. 79 % mener, at én af de vigtigste opgaver i fremtiden er udvikling af medarbejderne – det tror vi også på og er forundret over at 21 % ikke mener det.

Desværre ser vi alt for mange gange, at organisatorisk udvikling bliver nedprioriteret, og der fuskes med medarbejdernes helbred og trivsel. Når man skifter fra micro management til uddelegering, skal man være sikker på, at de involverede medarbejdere rent faktisk formår at planlægge egne ressourcer. Vi ser desværre alt for mange overlevere i form af tid, for at kompensere for dårlig eller mangelfuld planlægning i andre ledelseslag. Når man på den måde empower de ansatte, uden at skitsere nogle klare regler eller forventninger, ser vi desværre alt for mange gå ned med stress, for ingen skal komme og kritisere én for ikke at levere.  

Man må ikke forvente, at ens medarbejdere opfører sig rationelt, faktisk er det meget mere sikkert at opfatte sine medarbejdere som det irrationelle element i organisationen. Ved dette må du gennem en dialog sikre dig, at vi er enige, om det vi gør, og at dine medarbejdere er i stand til at prioritere deres egen tid.

Share Button

Vi bør være taknemlige for Fake news…..

fakeTak for alternative nyheder og Fake news.

Mange vil sikkert spørge, om kæden nu er hoppet helt af. Jeg tror det faktisk ikke, men døm selv. For en del år siden, sidst i 80érne, var en vis hr. Georg Metz redaktør på TV-avisen, og i et debatprogram blev han spurgt, hvad han anså som den største udfordring med de nyheder, som han var ansvarlig for. Hans største bekymring var, at de fleste af seerne anså det, der blev sagt i TV-avisen som objektive sandheder og et retvisende spejl af virkeligheden. Hvis det er sagt i TV-avisen, må det være sandt.

Med de såkaldte alternative nyheder og direkte Fake News er det gået op for de fleste, at det, vi bliver præsenteret for i Nyhederne, er en redigeret og iscenesat virkelighed. For de mange, der ikke læser avis, ikke hører P1 og ikke ser debatprogrammer, lever i dag i en uoplyst virkelighed. Når vi i dag bliver præsenteret for den ene mærkelige ekspertudtalelse efter den anden, må og skal vi også spørge os selv, – hvem har betalt for analysen? Hvem står bag? Hvis budskab er det, der skal ud?

Jeg tilhører den del af befolkningen, der elsker debatprogrammer, nyheder, P1 og alt hvad der kan støves frem af spændende forskning og filosofi. Så jeg må godt nok indrømme, at jeg hygger mig lidt i denne tid, især over alle de utrolige og skøre historier. Min hypotese er, at menneskeheden nødvendigvis må begynde at skulle lære at forholde sig kritisk til de informationer, vi til stadighed bliver bombet med 24 timer i døgnet. Hvilke overvejelser gør du dig? 

netværk

Netværk – hvordan?

Rektor på Aalborg Universitet, Per Michael Johansen, har netop udsendt et oplæg, hvor han pointerer, at den største forhindring for at vores mange små og mellemstore organisationer ikke udvikler sig, ikke er virksomhedsskat eller administrativt bøvl. Det er faktisk fordi, de let kommer til at lide af BMW-syndromet. De mange iværksættere bliver desværre alt for hurtige selvfede, og det sker, når de har fået den flotte BMW, sommerhus og et dejligt hus. Det går jo godt, hvorfor skal vi lave om på det. Hvorfor skal vi f.eks. ansætte en akademiker fra Aalborg Universitet? De kan da ikke lære mig noget, det er jo derfor, de er på AAU.

Når vi i dag ser, hvordan man skaber netværk, er det åbenbart, at man samler sig med nogen, der ligner én selv. Man samler sig i ejerleder netværk, man samler sig med andre, der har samme problemstillinger som én selv. Hvad ville der ske, hvis vi begyndte at facilitere netværk, hvor man tager ledere fra organisationer i forskellige udviklingstrin og laver netværk ud fra det? I udviklingsledelse af Glasl & Lievegoed (1997) arbejder de med Pionerfasen (0-30 ansatte) Differentieringsfasen (Over 30 ansatte) Integrationsfasen og Associationsfasen, som ikke er relateret til antal ansatte.

 Hvad hvis vi nu skabte netværk på tværs af udviklingstrinene? To ledere fra organisationer med 5-10 ansatte, to ledere fra organisationer med 10-50 ansatte, to ledere med ansatte fra 50 – 100 ansatte og endelig to ledere fra organisationer med mere end 100 ansatte. En lederuddannelse med en sådan sammensætning vil på en helt anerledes radikal måde skabe værdi for deltagerne.

 

analyse

Kan man stole på det, vi siger?

Når man som konsulent får at vide, at man i en organisation arbejder i team må man konkludere, at de arbejder i teams. Hvis man ikke er inde i begreberne omkring, hvad et team stiller man sig tilfreds med de givne informationer. Graver man et spadestik ned og interviewer et par af deltagerne, kan man konstatere, at stort set ingen af betingelserne for definitionen af team er opfyldt. En nærmere analyser viser, at der slet ikke er tale om teamorganisering, men nærmere blot nogle medarbejdergrupper, som laver det samme. Man kan altså ikke altid stole blindt på de informationer, man får, når man taler med aktørerne ude i en organisation. Hvis man tager de givne informationer for gode varer, kan man komme til at foreslå nogle helt forkerte tiltag, og man kan faktisk risikere at skade organisationen.

Det er et stort ansvar at blive inviteret ind og arbejde med organisatorisk udvikling, og det er et ansvar, man skal tage alvorligt. Man skal huske på, at de medarbejdere, der til stadighed, igen og igen, bliver udsat for mere eller mindre forståelige forandringer, skal kunne se en mening med forandringerne. Hvis du som leder, eller konsulent, således ikke har den rette praktiske og teoretiske indsigt, kan du i bedste fald bruge ressourcer på spildte handlinger, og i værste fald lave uoprettelig skade.  Husk at sikre at de rådgivere eller konsulenter, I inviterer ind, har de rette kompetencer.

 

 

Share Button