Seneste nyheder

Er du klar til sommeren ?

sommer_2017

Er du klar til sommeren?

Når vi ser vores kollegaer stresse rundt og beklage sig over ikke at kunne nå det hele, er det lige før man får den tanke, at det da godt nok er synd for dem at de skal på ferie. De der bliver tilbage i organisationen, skal pludselig til at varetage andre opgaver end dem de plejer. Det er godt nok synd for dem også. Hvad er det for et cirkus vi har gang i? Jeg talte med en englænder, som var totalt uforstående overfor, hvordan vi i Danmark har råd til at lukke landet ned i tre til fire uger. Serviceniveauet i Danmark går vildt ned i juli måned. Er det en naturlov at det skal være sådan, – og er det holdbart i længden?

Hvad betyder det, når en nation skal holde fri i de samme tre uger hvert år? Al ting bliver meget dyrere og mere besværligt. Og man kan se medarbejdere glæde sig til at komme tilbage til dagligdagen igen. Tænk dig, – der ER medarbejdere der ikke kan overskue at skulle holde fri sammen med deres familie!!

Er det ikke snart på tide at vi ude i vores organisationer arbejder med at få hele året til at hænge sammen, både af hensyn til vores ansatte, men så sandelig også af hensyn til vores kunder.? Et sommerhus i Blokhus koster ca. 50 % mere i leje i juli end i august. Er det mere værd at bo der i Juli?

Kom sommeren bag på dig igen i år?Årshjul

Det lyder mærkeligt, men vi oplever altså stadig at rigtig mange organisationer ikke har styr på de begivenheder, der skal gennemføres i løbet af et år.  Der er stadig mange organisationer der reagerer på sommerferie, budgetter, skat og moms m.m. som om at det er en overraskelse hver gang disse perioder opstår. Lederne kan slet ikke forstå, at det nu igen er Jul eller Sommer. Hvis de er så dårlige til at styre hændelser der følger en kalender, – hvordan mon så det er med at styre de nyopståede og uforudsete hændelser?

Lad nu dine medarbejdere selv styre sin ferieafvikling, og lad nu dine dygtige og velkvalificerede medarbejdere tage et medansvar. Opret nu en gruppe af medarbejdere som kan og vil tage et medansvar for årets gang i organisationen. Få nu styr på, at der er nogen der følger op på de strategiske indsatser.

En tradition er en flov undskyldning for en evig gentagelse af de samme dumheder. Dan Turéll

 

 BestyrelseFå nye kompetencer ind i din bestyrelse

Vi vil gerne endnu engang slå et slag for den kompetente bestyrelse. Din bestyrelse er dine ambassadører, og det er faktisk helt reelt at spørge dine bestyrelsesmedlemmer om de skaber værdi for organisationen. Hvad har hvert af dine bestyrelsesmedlemmer tilført af omsætning til din organisation? Hvis ingen, – hvorfor sidder de der så? Skaber de værdi for dig? Mange tror stadig at revisorer og advokater er gode at have i en bestyrelse. Har du behov for advokathjælp eller revision, – så køb det. Lad være med at tro, at denne personalegruppe nødvendigvis er gode til at udvikle din forretning. En organisationskonsulent med speciale i strategi og udvikling, vil i mange tilfælde give mere værdi og sparring til en ledelse, end f.eks. en advokat.

Når vi arbejder med strategi og organisationsudvikling arbejder vi meget ud fra den hypotese, at processen er vigtigere end resultatet. Det er fordi vi tror på, at medarbejdernes evne til at lære at være aktive i virksomhedens strategi, er vigtigere end det første resultat. Når vi har lært, at ALLE medarbejderes involvering gør en forskel, så kan vi senere forfine de strategiske indsatser. En organisation, der har lært at lære, er mere overlevelsesparat end én, der ikke kan lære nyt. Husk,-  hvad Darwin lærte os.  Den art der overlever er ikke nødvendigvis den klogeste, men snarere den der er bedst til at tilpasse sig.

Når alle virksomhedens medarbejdere involveres, så arbejdes der med de fleste relevante data, der er til rådighed i virksomheden. I en moderne virksomhed er det ikke nødvendigvis i topledelsen, der er de fleste valide data. Topledelsens udfordring er, at turde inddrage hele organisationen i sit strategiarbejde.  En aktiv og kompetent bestyrelse burde være enhver toplederes krav til den organisation vedkommende er ansat i, eller ejer. Hvad holder dig tilbage?

sommer

Alle WISE MIND konsulenterne vil gerne ønske alle vores kunder, samarbejdspartnere og trofaste læsere af vores nyhedsbrev en rigtig god sommer. Du skal vide at du ALTID kan komme i kontakt med din WIse Mind konsulent…..

 

Share Button

Når vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

InnovationNår vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

I 1990´erne arbejdede rigtig mange ledere med et begreb, vi kaldte for BPR (Business Process Reengineering) som var opstået omkring indførelsen af de nye IT-teknologier. BPR betød, at man skulle til at tænke alternativt omkring sin forretningsmodel. ”Hvad kan din organisation tjene penge på, hvis det I producerer i dag skal være gratis for dine kunder?” Dengang var vi ikke vant til, at man fik ting gratis, ja faktisk var vi altid mistroiske, hvis nogen tilbød os noget gratis. Mange nye spændende tilgange til forretningsmodeller opstod i dette årti, og mange så alternative muligheder for at tjene penge. Der er ikke mange, der reelt set ønsker at eje en trykluftkompressor, hvis man kan nøjes med at købe den luft, den producerer. Vi ønsker ikke at eje en fotokopimaskine, hvis vi kan nøjes med at betale pr. kopi, vi tager. Mange servicekoncepter blev skabt. Senere begyndte vi at tale om ”Blue Ocean Strategy”, altså at skabe et marked som ikke var blodrødt af konkurrence. Hvordan kan vi skabe et produkt, som kan noget andet end alle de andre væsentlige produkter på markedet. Det mest kendte eksempel er her Ryan Air, som barberede al service og komfort væk, og derfor kunne sælge til en billig pris. Sådanne eksempler betyder, at vi skal øve os i at tænke anerledes.

En stor midtjysk industrivirksomhed havde en helt unik kompetence omkring at source en vigtig afgrøde, som vokser vildt i et meget begrænset område i Afrika. Afgrøden er af afgørende betydning for indtjeningen for virksomheden og således livsvigtig. Den indsamles i Afrika af kvinder og børn, fordi den er vild og således ikke dyrkes i plantager eller lignende. Eksperterne havde et år forudset, at den kommende høst ville blive katastrofal lav, og man frygtede således at komme til at mangle afgrøderne til fabrikken. Nu var gode råd dyre, hvad skal vi gøre? Med en god vestlig opdragelse og logik besluttede eksperterne sig for at sætte prisen pr. kg op, således at kvinder og børn kunne blive mere motiverede til samle de nødder op, der var. Hvad blev resultatet så? En kæmpe katestrofe… Det, man havde overset, var de lokales logik og indsigt i nødens funktion i det daglige hverdagsliv.  De lokale samlede nødder ind, indtil de havde 15 kr. pr dag til mad. De samlede ikke ind til opsparing eller forråd. Når de fik mere pr kg, behøvede de ikke at samle så mange nødder for at få 15 kr. Da man i stedet satte prisen pr. kg ned, fik man endnu flere nødder ind pr dag. Vores traditionelle måde at tænke på skygger for vores muligheder for succes.

I dag sælger vi det at tænke anderledes med et nyt konsulentord, som hedder   ”Disruption”, men vi har arbejdet med det i mange år.

 

Stress

Empowerment & Stress

Det er blevet meget populært at give medarbejderne ansvar for egne ressourcer, hvilket generelt er en super god idé. De tider, hvor man skal spørge en leder, om man må tage fri en formiddag eller en eftermiddag, er de fleste steder en svunden tid. Vi skal have tillid til vores medarbejdere og slippe kreativiteten løs. I en nylig offentliggjort analyse omkring medarbejderudvikling svarer 94 % af de adspurgte virksomheder (10.000 virksomheder i 140 lande), at det er essentielt at skabe fremtidens organisation, men kun 56 % føler sig godt rustet til den opgave. Vi tror desværre ikke på, at 56 % af vores virksomheder er godt rustet til at udvikle fremtidens organisation, – vi tror, at mange overvurderer sig selv, eller undervurderer opgaven. 86 % af de selv samme virksomheder svarer, at det er afgørende vigtigt at kunne tiltrække nye talenter, men igen 47 % mener, at de er klædt godt nok på til den opgave. 79 % mener, at én af de vigtigste opgaver i fremtiden er udvikling af medarbejderne – det tror vi også på og er forundret over at 21 % ikke mener det.

Desværre ser vi alt for mange gange, at organisatorisk udvikling bliver nedprioriteret, og der fuskes med medarbejdernes helbred og trivsel. Når man skifter fra micro management til uddelegering, skal man være sikker på, at de involverede medarbejdere rent faktisk formår at planlægge egne ressourcer. Vi ser desværre alt for mange overlevere i form af tid, for at kompensere for dårlig eller mangelfuld planlægning i andre ledelseslag. Når man på den måde empower de ansatte, uden at skitsere nogle klare regler eller forventninger, ser vi desværre alt for mange gå ned med stress, for ingen skal komme og kritisere én for ikke at levere.  

Man må ikke forvente, at ens medarbejdere opfører sig rationelt, faktisk er det meget mere sikkert at opfatte sine medarbejdere som det irrationelle element i organisationen. Ved dette må du gennem en dialog sikre dig, at vi er enige, om det vi gør, og at dine medarbejdere er i stand til at prioritere deres egen tid.

Share Button

Vi bør være taknemlige for Fake news…..

fakeTak for alternative nyheder og Fake news.

Mange vil sikkert spørge, om kæden nu er hoppet helt af. Jeg tror det faktisk ikke, men døm selv. For en del år siden, sidst i 80érne, var en vis hr. Georg Metz redaktør på TV-avisen, og i et debatprogram blev han spurgt, hvad han anså som den største udfordring med de nyheder, som han var ansvarlig for. Hans største bekymring var, at de fleste af seerne anså det, der blev sagt i TV-avisen som objektive sandheder og et retvisende spejl af virkeligheden. Hvis det er sagt i TV-avisen, må det være sandt.

Med de såkaldte alternative nyheder og direkte Fake News er det gået op for de fleste, at det, vi bliver præsenteret for i Nyhederne, er en redigeret og iscenesat virkelighed. For de mange, der ikke læser avis, ikke hører P1 og ikke ser debatprogrammer, lever i dag i en uoplyst virkelighed. Når vi i dag bliver præsenteret for den ene mærkelige ekspertudtalelse efter den anden, må og skal vi også spørge os selv, – hvem har betalt for analysen? Hvem står bag? Hvis budskab er det, der skal ud?

Jeg tilhører den del af befolkningen, der elsker debatprogrammer, nyheder, P1 og alt hvad der kan støves frem af spændende forskning og filosofi. Så jeg må godt nok indrømme, at jeg hygger mig lidt i denne tid, især over alle de utrolige og skøre historier. Min hypotese er, at menneskeheden nødvendigvis må begynde at skulle lære at forholde sig kritisk til de informationer, vi til stadighed bliver bombet med 24 timer i døgnet. Hvilke overvejelser gør du dig? 

netværk

Netværk – hvordan?

Rektor på Aalborg Universitet, Per Michael Johansen, har netop udsendt et oplæg, hvor han pointerer, at den største forhindring for at vores mange små og mellemstore organisationer ikke udvikler sig, ikke er virksomhedsskat eller administrativt bøvl. Det er faktisk fordi, de let kommer til at lide af BMW-syndromet. De mange iværksættere bliver desværre alt for hurtige selvfede, og det sker, når de har fået den flotte BMW, sommerhus og et dejligt hus. Det går jo godt, hvorfor skal vi lave om på det. Hvorfor skal vi f.eks. ansætte en akademiker fra Aalborg Universitet? De kan da ikke lære mig noget, det er jo derfor, de er på AAU.

Når vi i dag ser, hvordan man skaber netværk, er det åbenbart, at man samler sig med nogen, der ligner én selv. Man samler sig i ejerleder netværk, man samler sig med andre, der har samme problemstillinger som én selv. Hvad ville der ske, hvis vi begyndte at facilitere netværk, hvor man tager ledere fra organisationer i forskellige udviklingstrin og laver netværk ud fra det? I udviklingsledelse af Glasl & Lievegoed (1997) arbejder de med Pionerfasen (0-30 ansatte) Differentieringsfasen (Over 30 ansatte) Integrationsfasen og Associationsfasen, som ikke er relateret til antal ansatte.

 Hvad hvis vi nu skabte netværk på tværs af udviklingstrinene? To ledere fra organisationer med 5-10 ansatte, to ledere fra organisationer med 10-50 ansatte, to ledere med ansatte fra 50 – 100 ansatte og endelig to ledere fra organisationer med mere end 100 ansatte. En lederuddannelse med en sådan sammensætning vil på en helt anerledes radikal måde skabe værdi for deltagerne.

 

analyse

Kan man stole på det, vi siger?

Når man som konsulent får at vide, at man i en organisation arbejder i team må man konkludere, at de arbejder i teams. Hvis man ikke er inde i begreberne omkring, hvad et team stiller man sig tilfreds med de givne informationer. Graver man et spadestik ned og interviewer et par af deltagerne, kan man konstatere, at stort set ingen af betingelserne for definitionen af team er opfyldt. En nærmere analyser viser, at der slet ikke er tale om teamorganisering, men nærmere blot nogle medarbejdergrupper, som laver det samme. Man kan altså ikke altid stole blindt på de informationer, man får, når man taler med aktørerne ude i en organisation. Hvis man tager de givne informationer for gode varer, kan man komme til at foreslå nogle helt forkerte tiltag, og man kan faktisk risikere at skade organisationen.

Det er et stort ansvar at blive inviteret ind og arbejde med organisatorisk udvikling, og det er et ansvar, man skal tage alvorligt. Man skal huske på, at de medarbejdere, der til stadighed, igen og igen, bliver udsat for mere eller mindre forståelige forandringer, skal kunne se en mening med forandringerne. Hvis du som leder, eller konsulent, således ikke har den rette praktiske og teoretiske indsigt, kan du i bedste fald bruge ressourcer på spildte handlinger, og i værste fald lave uoprettelig skade.  Husk at sikre at de rådgivere eller konsulenter, I inviterer ind, har de rette kompetencer.

 

 

Share Button

Netværket ønsker alle en god Påske – og god refleksion

Når jeg Min Iphone_2014 1063ikke ved, hvad det er, jeg ikke ved

Det er både meget livsbekræftende og meget frustrerende at være vejleder på en højere læreanstalt i dagens Danmark. Og gad vide om de, der har vejledt de unge, ikke ALTID har sagt det? Når det er livsbekræftende og godt er det, når man får stædige unge mennesker ind, som er nysgerrige og sultne for at prøve nye ting af. Det er mindre sjovt, når man får unge ind, som nok er ambitiøse, men samtidig så traditionelle og kedelige. De gør, hvad de skal, de læser det, de skal, men de har svært ved at tænke en selvstændig tanke. De finder et problem, de vil undersøge (det har de fået at vide, at de skal) og så går de til opgaven fuldstændig mekanisk og ureflekteret. Så er det, at man som vejleder bliver lidt træt.

Desværre bliver mange af disse unge mennesker også aktive erhvervsfolk, som så fortsætter med at tænke traditionelt. Det ER skræmmende. Hvad blev der af det gode gamle hippie Universitet i Aalborg, hvor engagerede arbejderbørn sprængte rammerne og krævede at få lov til at uddanne sig på egne præmisser? Hvem af de unge gider i dag kæmpe for noget, udover en god karakter til sig selv?

Vores erhvervsliv skal altså have tilført bare lidt mere galskab og kampgejst. Hvor skal det komme fra? Når vores kreative folk i Aalborg kan se en idé i at bygge et fælles hus til alle de kreative, har vi så ikke fejlet 100 %? Når vi skaber grupper med nogen, der altid ligne os selv, fejler vi så ikke? Hvad blev der af tesen om, at når vi er forskellige, bliver vi klogere? Professor Steen Hildebrandt siger det så præcist: Det er, når vi er sammen med nogen, vi ikke tror, vi kan lære noget af, at vi har chancen for virkelig at lære noget nyt.

 

Når lederen skal udskiftespartnering

Når vi skal rekruttere nye medarbejdere ind i vores organisationer, ser vi ret ofte en lidt amatøragtig tilgang til det at udvikle sin organisation. Det er IKKE gjort med at tilkalde en professionel rekrutteringsekspert. Du skal forinden en sådan tilkaldes have en bevidsthed omkring de visioner, i har for den fremtidige udvikling. Og med vision menes ikke bare en forblommet formuleret vision, som ingen normalt kan huske. Hvilke konkrete indsatser skal der iværksættes år 3, år 5 år 10? Hvordan ser vores strategiske trusler ud? Hvem kan true vores eksistens år 3? år5 og år 10?

Når vi så arbejder med at definere indsatserne for fremtiden, oplever vi en stor begejstring og en fare for manglende jordforbindelse kan opstå. Hvor mange af vores medarbejdere i vores organisation ville blive ansat i den stilling, de har i dag, hvis de skulle erstattes? Hvor mange er reelt set kvalificeret og har et CV, der matcher deres nuværende job? Ville du selv blive inviteret ind til samtale, hvis din stilling var blevet slået op i en anden organisation?

Når vi så alligevel ser tingene lykkes, er det faktisk, fordi der er mange andre ting end et flot CV, der er afgørende for, om vi får succes. De rette mennesker på rette sted er ofte mere vigtigt end de rette mennesker med den rette eksamen.

I dag anvender vi adfærdsprofiler og psykologiske profiler som hjælpeværktøjer, og det gør vi altså, fordi vi har fået øje på, at det ofte slet ikke er CV’et, der er afgørende for succesen. Vi hjælper mange ledere med at udarbejde disse analyser, fordi de sammen med en god samtale ofte kan skabe en større mulighed for at opnå succes med at udfører de planer, vi sammen har udarbejdet. Det er dumt ikke at udnytte den nyeste viden inden for området – din organisation er alt for vigtig, til at du bare prøver dig frem. Det er faktisk for dyrt…

Lederens handlerum!

Som leder oplever man forhåbentlig dilemmaet at have ret i relation til at få ret. Der er vist ingen tvivl om, at de ledere, der gerne vil have ret, heldigvis er der i ret kort tid, for så at blive erstattet af en, der mener, det er vigtigst at få ret.  Og hvordan får man så ret? Det får man ved at bruges medarbejdernes ret og forpligtigelse til at berige lederens synspunkter, kort sagt medarbejderne skal have medindflydelse på de vigtigste beslutninger i organisationen. Hvis de får dette, så er beslutningerne stort set implementeret, samtidig med at de træffes. Omvendt, hvis lederen vil have ret, så skal der ofte bruges mange kræfter på at overbevise og måske true lederens synspunkt igennem. Tid der kunne bruges til at arbejde frem mod målet.

 

Værdisalg

Værdi salget

Hold da op helt op, hvor bliver jeg overrasket over, hvor dårligt mange sælgere er klædt på i dagens Danmark. Der er en helt fundamental mangel på salgskompetencer og hvad værre er, der mangler også menneskelige kompetencer. Når sælgere ikke har opdaget, at de ikke sælger et produkt, men noget helt andet, er det skræmmende at se, hvordan de brugere deres ressourcer helt forkert. De fortæller og fortæller om service, kvalitet og kapabiliteter. De er slet ikke klar over, at de faktisk skal sælge sympati og tryghed. Dit eget billede af dit produkt er ikke det samme som kundens billede af dit produkt. Dit produkt er det billede, kunden har inde i hovedet af produktet.

Vi har udviklet en spændende salgsuddannelse, som vi kalder værdisalgshjulet, og med den er der en elektronisk platform, som virker som hjælpeværktøj til den kompetente og uddannede sælger. Er det ikke en alt for alvorlig funktion i din organisation at negligere?  Gør dine sælgere bedre i denne vitale funktion. Få dine sælgere på uddannelse.

 

Din bestyrelselederudvikling

I Wise Mind arbejder vi med at uddanne dem, der kan komme til at sidde i din bestyrelse. Vi udvikler og gennemfører bestyrelsesuddannelser i din organisation. Vi finder gode og kompetente deltagere til bestyrelser. Vi har de rette værktøjer og som sådan skaber vi værdi for vores samarbejdspartnere. Kontakt os for at få en dialog om netop din bestyrelse.

Vi kommer gerne forbi og drikker en kop kaffe.

Share Button

Marts måned er en god måned for refleksion

partneringLederens handlekraft.

Det er altafgørende for en leders muligheder for at opleve succes at denne besidder evnen til at handle i situationen. Lederen må kunne tage bestik af enhver situation og herefter analysere de mulige udfaldsrum og herefter træffe en beslutning og føre den ud i livet. Lederens handlekraft er ofte i spil uden at lederen har alle de nødvendige data, men denne usikkerhed skal lederen også beherske.

Lederen er aldrig alene, men han er alene om noget. Når han er det skyldes det, at det er hans opgave at tage den endelige beslutning og dermed påtage sig det endelige ansvar. Sådan skriver Ole Fogh Kirkeby (2006) i bogen handlekraft.

Når lederen må og skal træffe sine beslutninger anvender lederen sine erfaringer til at skabe et beslutningsgrundlag. Men ud over erfaringerne er lederens beslutninger også styret af de forventninger lederen har til fremtiden. Lederens forventninger kan også være styret af belønningssystemer eller frygten for repressalier. Disse motiver er sjældent synlige for de der skal ledes, og dermed kan der opstå komplikationer i meningsskabelsen. Når vores medarbejdere ikke altid forstå vores lederes motiver opstår der en utryghed, fordi erfaringen ikke kan bruges til at skabe mening med handlingen.

Det er når vi ikke er transparente nok som ledere at vores medarbejdere begynder at motivfortolke vores handlinger, og i sådanne situationer fremkommer der flere forskellige forklaringsmodeller af en given handling. Modsvaret til at sådanne episoder opstår er at lederen i langt højere grad kommunikere åbent og tydeligt når der handles. Evt. belønningssystemer bør italesættes, så de er synlige for alle involverede. Tiden er ikke til hemmelige og ugennemsigtige belønningssystemer.

Hvor bevidst er du om din egen ledelseseffekt?

 

extendeddisc

Vores forskellighed – vores styrke!

Vi bistår rigtig mange organisationer med udarbejdelse af adfærdsprofiler, ikke kun ved nyansættelser, men også når samarbejdet eller kommunikationen skal forbedres. I en sådan henvendelse skrev en leder til os; med udgangspunkt i vores store forskellighed ønsker vi at sætte fokus på vores samarbejde. En sådan henvendelse vidner om en leder der forstå at sætte pris på at forskellighed er en stor styrke og dette kan være en kraft til innovation og trivsel. Stor var forundringen da vi præsenterede analyserne for de ca. 30 medarbejdere. Bortset fra 2 medarbejdere, havde de alle næsten 85 – 95 % ens adfærdsprofiler. I deres dagligdag oplevede de en stor forskellighed men analyserne viste noget helt andet. Hvordan kan det ske?

Når man igennem en årrække ansætter nye medarbejdere og har et ansættelsesudvalg der skal være enige, kan resultatet bliver at vi ansætter nogle vi er trygge ved, nogle der ikke stritter ud, nogle der giver en god mavefornemmelse. Når vi så alligevel oplever de ”store forskelle” er det reelt fordi de små forskelle bliver gjort store. Reelt set er der tale om Rip – Rap – Rup effekten, som vi kender fra de tre niveøer fra Walt Disney. Sammen skaber vi en kultur og samforståelse om at vi er forskellige, men virkeligheden er en anden. Produktet er at der er en risiko for at vi bliver selvtilfredse og meget lidt forandringsparate.

Udover at vi i den pågældende virksomhed fik nogle rigtige gode workshops om konsekvenserne af vores meget ens adfærd, blev de også opmærksomme på at man fremover vil gøre bruge af adfærdsprofiler i forbindelse med nyansættelser, så vi får skabt en mere dynamisk sammensætning af vores medarbejdergrupper. Bruger du også adfærdsprofiler i din organisation?

 

ledelseskompetence

Jeg er altså ikke sælger..

Mange arbejdsprocesser bliver i dag radikalt ændret i disse tider. Bankrådgiveren har ikke længere en bank hvor kunden kommer forbi, i lufthavnen går vi ombord i flyveren uden menneskelig kontakt, viceværten er ikke længere en der hjælper dig, i supermarkedet taster du selv dine vare ind o.s.v. Landbrugsrådgiveren og bankrådgiveren er ikke længere rådgivere – de er blevet til sælgere. Til en konference for mange år siden, gik en foredragsholder hen til en på første række og spurgte hvor mange sælgere der var i organisationen. Personen svarede at de vist nok var 8 sælgere, hvorefter foredragsholderen spurgte hvor mange ansatte der var. 26 svarede deltageren på første række, – og i det sammen skreg foredragsholderen – jamen så har I da ikke 8 sælgere – i har 26 sælgere. ALLE I EN ORGANISION ER SÆLGERE.

Dette rolleskifte har desværre ikke haft ledelsens fokus. Alt for mange hævder at de ikke er sælgere, – og det er faktisk ikke så godt. Vi ser personen ved skranken der ikke behandler dig som kunde, men som en klient der skal have hjælp. Hvis du så ikke spiller klientrollen, men stiller krav har vi starten på en konflikt.

Alle de gode medarbejdere der på den ene eller anden måde at elektronisk eller fysisk kontakt med kunderne skal på kursus i de mest basale sælger kompetencer. For mange opleves det nærmest som en ydmygelse at titulere dem som sælgere, – de tror stadig de er rådgivere. Det er skidt, fordi kunderne har for længst opdaget at de er sælgere. Har du overvejet at sende alle dine medarbejdere på frontline salgskursus?  

 

Share Button