Er du klar til sommeren ?

Marts måned er en god måned for refleksion

partneringLederens handlekraft.

Det er altafgørende for en leders muligheder for at opleve succes at denne besidder evnen til at handle i situationen. Lederen må kunne tage bestik af enhver situation og herefter analysere de mulige udfaldsrum og herefter træffe en beslutning og føre den ud i livet. Lederens handlekraft er ofte i spil uden at lederen har alle de nødvendige data, men denne usikkerhed skal lederen også beherske.

Lederen er aldrig alene, men han er alene om noget. Når han er det skyldes det, at det er hans opgave at tage den endelige beslutning og dermed påtage sig det endelige ansvar. Sådan skriver Ole Fogh Kirkeby (2006) i bogen handlekraft.

Når lederen må og skal træffe sine beslutninger anvender lederen sine erfaringer til at skabe et beslutningsgrundlag. Men ud over erfaringerne er lederens beslutninger også styret af de forventninger lederen har til fremtiden. Lederens forventninger kan også være styret af belønningssystemer eller frygten for repressalier. Disse motiver er sjældent synlige for de der skal ledes, og dermed kan der opstå komplikationer i meningsskabelsen. Når vores medarbejdere ikke altid forstå vores lederes motiver opstår der en utryghed, fordi erfaringen ikke kan bruges til at skabe mening med handlingen.

Det er når vi ikke er transparente nok som ledere at vores medarbejdere begynder at motivfortolke vores handlinger, og i sådanne situationer fremkommer der flere forskellige forklaringsmodeller af en given handling. Modsvaret til at sådanne episoder opstår er at lederen i langt højere grad kommunikere åbent og tydeligt når der handles. Evt. belønningssystemer bør italesættes, så de er synlige for alle involverede. Tiden er ikke til hemmelige og ugennemsigtige belønningssystemer.

Hvor bevidst er du om din egen ledelseseffekt?

 

extendeddisc

Vores forskellighed – vores styrke!

Vi bistår rigtig mange organisationer med udarbejdelse af adfærdsprofiler, ikke kun ved nyansættelser, men også når samarbejdet eller kommunikationen skal forbedres. I en sådan henvendelse skrev en leder til os; med udgangspunkt i vores store forskellighed ønsker vi at sætte fokus på vores samarbejde. En sådan henvendelse vidner om en leder der forstå at sætte pris på at forskellighed er en stor styrke og dette kan være en kraft til innovation og trivsel. Stor var forundringen da vi præsenterede analyserne for de ca. 30 medarbejdere. Bortset fra 2 medarbejdere, havde de alle næsten 85 – 95 % ens adfærdsprofiler. I deres dagligdag oplevede de en stor forskellighed men analyserne viste noget helt andet. Hvordan kan det ske?

Når man igennem en årrække ansætter nye medarbejdere og har et ansættelsesudvalg der skal være enige, kan resultatet bliver at vi ansætter nogle vi er trygge ved, nogle der ikke stritter ud, nogle der giver en god mavefornemmelse. Når vi så alligevel oplever de ”store forskelle” er det reelt fordi de små forskelle bliver gjort store. Reelt set er der tale om Rip – Rap – Rup effekten, som vi kender fra de tre niveøer fra Walt Disney. Sammen skaber vi en kultur og samforståelse om at vi er forskellige, men virkeligheden er en anden. Produktet er at der er en risiko for at vi bliver selvtilfredse og meget lidt forandringsparate.

Udover at vi i den pågældende virksomhed fik nogle rigtige gode workshops om konsekvenserne af vores meget ens adfærd, blev de også opmærksomme på at man fremover vil gøre bruge af adfærdsprofiler i forbindelse med nyansættelser, så vi får skabt en mere dynamisk sammensætning af vores medarbejdergrupper. Bruger du også adfærdsprofiler i din organisation?

 

ledelseskompetence

Jeg er altså ikke sælger..

Mange arbejdsprocesser bliver i dag radikalt ændret i disse tider. Bankrådgiveren har ikke længere en bank hvor kunden kommer forbi, i lufthavnen går vi ombord i flyveren uden menneskelig kontakt, viceværten er ikke længere en der hjælper dig, i supermarkedet taster du selv dine vare ind o.s.v. Landbrugsrådgiveren og bankrådgiveren er ikke længere rådgivere – de er blevet til sælgere. Til en konference for mange år siden, gik en foredragsholder hen til en på første række og spurgte hvor mange sælgere der var i organisationen. Personen svarede at de vist nok var 8 sælgere, hvorefter foredragsholderen spurgte hvor mange ansatte der var. 26 svarede deltageren på første række, – og i det sammen skreg foredragsholderen – jamen så har I da ikke 8 sælgere – i har 26 sælgere. ALLE I EN ORGANISION ER SÆLGERE.

Dette rolleskifte har desværre ikke haft ledelsens fokus. Alt for mange hævder at de ikke er sælgere, – og det er faktisk ikke så godt. Vi ser personen ved skranken der ikke behandler dig som kunde, men som en klient der skal have hjælp. Hvis du så ikke spiller klientrollen, men stiller krav har vi starten på en konflikt.

Alle de gode medarbejdere der på den ene eller anden måde at elektronisk eller fysisk kontakt med kunderne skal på kursus i de mest basale sælger kompetencer. For mange opleves det nærmest som en ydmygelse at titulere dem som sælgere, – de tror stadig de er rådgivere. Det er skidt, fordi kunderne har for længst opdaget at de er sælgere. Har du overvejet at sende alle dine medarbejdere på frontline salgskursus?  

 

Share Button

Wise Mind nyhedesbrev for februar 2017

Kan vores uddannelser følge med udviklingen?uddannelse

Igen i år har vores konsulenter i Wise Mind arbejdet i samfundets tjeneste i form af at påtage os rollen som censorer på en række uddannelser. Vi sidder tilbage med en oplevelse af, at der ikke er så meget, der har ændret sig. De studerende bliver i mange tilfælde desværre stadig eksamineret som i gamle dage. I gamle dage er i denne kontekst før Google brød igennem.

Hvad er det vigtigste, vi kan lære vores ungdom i en tid med fake news, alternative fakta og udokumenterede påstande? Er det forsat at høre dem i paratviden og modeller, som de skal kunne gengive. At høre dem i konkrete lovmæssigheder og tvivlsomme sammenhænge fra funktionalistiske modeller?

Det er faktisk rigtig mange år siden (før Google), at man erkendte, at al erkendelse gøres af mennesker, hvorfor al viden nødvendigvis må være subjektiv. Det, vi i gamle dage måtte rejse til det nærmeste bibliotek for at finde ud af, finder de unge mennesker på nettet på mindre end 1 minut. Skal vi så lære det samme som i gamle dage?

Vores uddannelsesintuitioner bør sadle om. Vi skal lære vores ungdom om den østrigske erkendelsesfilosof Karl Popper, som har et bud på, hvordan man kan arbejde med at skaffe sig viden om verden. Han kalder sin metode ”falsifikation” og den går i korthed ud på vedvarende at betvivle alle resultater – både ens egne og andres. Visdommen er, at kun viden, der kan modstå mange års kritisk angreb, kan betragtes som valid viden. De unge skal lære at forholde sig kritisk og refleksivt til det, de googler. De skal lære at love, også naturlove, er definerede og skabt af mennesker. Altså kan de også være anderledes. Vi skal lære vores unge mennesker lidt mere om filosofi omkring erkendelse og mindre om rigide funktionalistiske modeller, som der kommer nye af hvert kvartal. Man kan ikke google at blive kritisk, det skal de unge lære på et uddannelsessted.

Et andet aspekt er, at vi skal fokusere mere på dannelse og det faktum, at mange, som tager en videregående uddannelse, ofte ender i lederstillinger. Så mere dannelse og selverkendelse og mindre grad af paratviden. Skal der gå en hel generation, før den ældre del af underviserne er skiftet ud? Hvem skal gøre oprør, – når nu de unge ikke er i stand til det?

 

Bestyrelsesarbejdet

board-membersWise Mind har netop afsluttet en intern bestyrelsesuddannelse for en stor organisation i det Nordjyske. Med udgangspunkt i bestyrelsens nuværende kompetencer udarbejdede vi sammen et overblik over behovet, og sammensatte et forløb over 6 md. hvor vi arbejdede med de emner som vi mente kunne styrke bestyrelsens output.

For et par dage siden mødte jeg formanden til en reception, og denne kunne oplyse at vores indsats havde gjort en kæmpe forskel. Det er egentlig en dejlig tilbagemelding, men ved en nærmere refleksion tror jeg oprigtigt ikke at det så meget var det vi bidrog med som det faktum at bestyrelsens medlemmer fik nogle gode processer, som til tider gjorde lidt ondt. Det faktum at bestyrelsens medlemmer italesatte uoverensstemmelser og fik gjort spillepladen ren, var jo nok det der gjorde den reelle forskel.

Så det er ikke så meget det du evt. kan lære, men mere det at I sammen bliver enige om at gennemføre nogle processer sammen, som ikke bare er den daglige drift. Processerne kan så godt have karakter af strategi eller nye kompetencer som f.eks. kommunikationsteori m.m.

I Wise Mind tror vi meget på, at et aktivt og kompetent bestyrelsesarbejde er en forudsætning for fremtidig trivsel og bæredygtig vækst. Hvordan ser jeres bestyrelse ud?

 

kernekompetence

Eksklusiv netværk i Wise Mind.

Mange ledere og selvstændige oplever, at arbejdet som leder ofte kan være meget ensomt. Hvor går man hen med den tvivl og de spørgsmål, vi som mennesker til stadighed støder på? Hvordan drøfter man denne usikkerhed uden at ødelægge sin position?

I 2017 vil vi starte nogle små eksklusive netværk med max 8 deltagere, hvor vi går rigtig tæt på vores styrker og svagheder. Alle, der ikke har en NEO PI R psykologanalyse, får en sådan, og denne analyse skal man være villig til at dele med de 7 andre. En Wise Mind konsulent vil facilitere mødeaktiviteten, og grupperne vil blive autonome og således selv bestemme mødefrekvens som proces omkring møderne. Formålet et at tilbyde erhvervsfolk nogle fortrolige personlige udviklingsrum, hvor man kan snakke om ALT. Såfremt du gerne vil med i en sådan gruppe, kan du sende en mail til sparre@wisemind.dk. Vi vil forsøge at lave grupperne, så der ikke bliver for langt geografisk? mellem grupperne.

 

Er din organisation på det rette strategiske spor?

Hvis man tager 10 tilfældige ledere eller medarbejdere fra din organisation, hvor mange kan så fortælle hvad jeres vision er? Hvor mange kan fortælle hvad jeres værdier er? Betyder det noget?

Vi tror på at de organisationer der kan skabe en topmotiveret medarbejderstab alle er kendetegnet ved at ledelsen har formået at skabe en stærk vision, som medarbejderne kan identificere sig med. Ikke en større fortælling som ingen kan huske, men en kort præcis vision som skaber den rette mening for det enkelte individ.

Hvis din nærmeste leder ikke kan værdierne, kan du så lade ham udfører din ledelse? Du leder ofte igennem andre, og hvis de ikke kan italesætte dine værdier er du i problemer. Din ledelse vil blive forvansket, og dermed vil du ikke opnå din succes. Vi skal skabe nogle motiverende processer som skaber en bevidsthed om såvel visionen som vores værdier.

Hvad er status i din organisation?     

 


 

 

 

Share Button

Velkommen til 2017 og Wise Mind nyhedsbrev nr. 1

Hvorfor tror vi, at vi altid kan lære mest af succeser?
forretningsomraade

For nogle år siden stod jeg med ansvaret for at implementere et nyt EBS i en stor teknisk organisation. Projektet var sat sammen på en særdeles intelligent måde, således at IT-afdelingen fungerede som support og sparringspartner, men ansvaret for driften og systemet lå ved linjechefen. En særdeles god måde at lede implementering af ny teknologi på. Den IT-ansvarlige foreslog os, at vi skulle aflægge virksomhed A et besøg, for de havde implementeret ”State of the art” i det, vi netop stod overfor for. Da det var 3. gang, jeg skulle igennem en sådan proces, indvilgede jeg i besøget hos virksomhed A, men jeg insisterede også på, at vi skulle besøge virksomhed B. Virksomhed B var en virksomhed, som på mange måder fungerede som vores, og specielt en afdeling var næsten 100 % som os. Modsat virksomhed A var virksomhed B ikke en særlig høj profileret virksomhed, men som jeg husker det, havde de lavet stort set alle tænkelige fejl, med netop dette system.

VI besøgte virksomhed A og blev imponeret over deres resultat, som for øvrigt havde kostet en mindre formue på konsulenter. Hvor meget vi reelt set lærte, er en lidt anden sag. Dagen efter kom vi til virksomhed B. Vi blev mødt med morgenkaffe og rundstykker. Imødekommende mennesker. De næste 4 timer kom den ene linjechef efter den anden ind og fortalte om alle de fejl og geninstalleringer, de havde været igennem.

På vej hjem kom IT-chefen hen til mig og sagde, at denne dag havde været det ultimative bedste IT-kursus, han nogen sinde havde været på.

Når vi har succes, er det ikke altid, vi er klar over hvorfor? Hvorfor fik vi succes? Hvorfor begik vi (tilsyneladende) ikke nogen fejl? Men når vi har fiasko og begår fejl, analyserer vi os frem og gennem lige dele frustration og refleksion skaber vi klare erkendelser om vores fejltrin.

Så derfor er det vores pointe, at du ofte kan lære mere af andres fejl end andres succes. Wise Mind er et konsulenthus, der har begået en masse fejl inden for et smalt område, altså er vi nu eksperter.

 

stategiudvikling

Har du styr på Jeres vision?

Her når året skydes i gang og vi skal starte op med nye budgetter, nye indsatser og nye mål, er det værd lige at checke vores vision. Kan dine medarbejdere huske din vision? Spørg efter den. Hvor mange ud af 10 kan på stående fod fortælle, hvad visionen er? Giver visionen den ønskede retning og motivation? Giver den mening? Er der medejerskab til den, eller er det en, dit reklamebureau har hjulpet dig med, da I skulle have ny hjemmeside?

Det moderne menneske vil have styr på sit liv og vil kunne se meningen med at gå på job. Det er ikke en motiverende vision, at vi skal tjene 10 % mere end sidste år – desværre ikke. Vi skal have visioner, folk kan huske, og som er meningsskabende for såvel medarbejdere som kunder. ”Mine ledere kan ikke lige kommunikere visionen, men grundlæggende ved de godt, hvad vi vil.”    UNDSKYLD mig – det er bare ikke godt nok.

Hvis dine ledere ikke kan vækkes midt om natten og fortælle hvad jeres vision er, så er det helt sikkert, at de ikke kan formidle den til medarbejderne, og det er helt sikkert, at den ikke er en del af den daglige kommunikation. Altså er visionen blevet reduceret til noget ”strategi pjat”, som ingen gider tage alvorligt. Kan du/I leve med det?

 

Morgendagens ledere

neopir

Mange går stadig på arbejde for at få løn, og er det den slags medarbejdere du har, har du nogle store udfordringer. For det første er de nok ikke mere loyale, end at de flytter, hvis din konkurrent kan give en bedre løn. For det andet er de på din arbejdsplads af de forkerte grunde. For det tredje er medarbejdere, der ikke brænder for selve jobbet, næsten altid for dyre. Excellent service og kundepleje skabes kun af topmotiverede medarbejdere.

Du kan vælge at gå med i lønkapløbet, men du kan også vælge at gå uddannelsens vej. Udpeg morgendagens lederspirer og tilbyd dem personlig udvikling og lederuddannelse. Et internt virksomhedstilpasset forløb med NEO PI R analyser og ledertræning skaber et stort engagement som langt opvejer en mindre lønstigning.

Når man tilpasser et internt uddannelsesforløb, arbejder man med udgangspunkt i virksomhedens strategi og på den måde kobler man medarbejdernes personlige udvikling tæt sammen med organisationens visioner. På den måde fastholder du din organisations talenter uden at gå ind i et kapløb om højeste løn.

VI er parate, er du også?

RIGTIG GODT NYTÅR !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Share Button

Nyhedsbrevet for december 2016

Er tiden løbet fra traditionen om julegaver?podarok-mame-na-novyi-god-2015-lutschie-idei-dlya-novogodnego-podarka-31

Nu nærmer vi os med hastige skridt den kære juletid, og hermed også juleræset med gaver til nogle og julekort til andre. Hvorfor gør vi det egentlig? Kan vi med sådanne venlige handlinger skabe en tættere relation til vores kunder og samarbejdspartnere? Når man besøger en organisation og vil give en gave til nogle udvalgte relationer, hvad gør man så ved alle dem, der ikke modtager en gave? Hvad signalerer man til sidemanden, der ikke får en gave, mens ens kontaktperson glæder sig over gave?

Når man giver en gave, skaber man reelt set en gæld. En gave forventes gengældt. I en tid, hvor mange offentlige indkøbere står foran en dom om bestikkelse i form af gaver, kan det være en underlig dobbelthed, der er om disse julegaver. Hvad tænker du, når din kollega modtager en gave? Hvad tænker smeden ude i fabrikken, når direktøren og indkøbschefen bærer julegaver hjem i poser? Er tiden ikke ved at være løbet fra dette kommercielle ræs og skuespil?

 

VærdisalgWise Minds værdisalgsuddannelse.

2016 blev året, hvor vi fik udviklet og leveret vores nye salgsuddannelse, som bygger på et princip om, at sælgeren skal have fokus på at sælge værdi i stedet for et produkt. Det at lytte til kunden, være forberedt og have sat sig ordentligt ind i kundens perspektiv er altafgørende for succesfulde relationer. En sælger skal stille flere spørgsmål end at fortælle om sit produkts fortræffeligheder. Gennem spørgsmål skaber sælgeren en større forståelse for kundens perspektiv, og med dette skabes der en større forståelse for de udfordringer, der skal løses.

Uddannelsen har tilknyttet den nyeste teknologi i form af et elektronisk Værdisalgshjul, som både kan tilgås med tablet, mobil eller PC. Med Værdisalgshjulet har den enkelte sælger et værktøj til at sikre forberedelse, gennemførelse og dokumentation i form af besøgsrapport. Alt sammen opbygget med et fælles værdibaseret begrebsapparat, som er tilført igennem uddannelsen. Vores første kunde til dette koncept fik diplomer for endt uddannelse i november i år. Hvordan dokumenterer I jeres salgsaktiviteter og har I et fælles salgssprog?

 

Fra bedst praksis til fremtidens praksis.

Netop i denne tid arbejder vi i Wise Mind sammen med nogle spændende forskere om at beskrive et aktionsforskningsprojekt, som skal involvere nogle interessenter i at tage ansvar for egen og fælles udvikling i en organisation/branche. Med dette projekt vil vi gennem involvering skabe en platform, hvor interessenterne bliver medforskere og dermed medskabere af en mulig fremtid. Denne involvering er stærkt inspireret af, at nogle projekter har vist sig levedygtige i rigtig mange år. Blokhus Vandværk, som blev stiftet for lidt mere end 80 år siden af nogle aktive og gæve borgere, som gerne ville skabe en bedre tilgang til rent vand. Som en demokratisk forening skabte man en platform for anskaffelsen af boringer, pumper og rørinstallation ud til alle forbrugere. I dag er vandværket stadig 100 % brugerdrevet og fuldt ud demokratisk.

I rigtig mange forskningsprojekter ser man ofte, at energien går ud af projektet, når forskeren forlader det og det tror vi faktisk skyldes, at mange projekter primært er sat i verden for forskerens egen skyld. Det vil vi gerne gøre op med. I ægte aktionsforskning er deltagerne ægte involverede, fordi formålet er at skabe en bedre fremtid for de involverede.

Aktionsforskningsperspektivet anvender vi i Wise Mind til at udvikle ledergrupper og organisationer og ved at være med i fronten af denne tilgang, tror vi på, at vi kan hjælpe din organisation bedre. Er du interesseret i at høre nærmere, kommer vi gerne forbi dig også.

 

nejhat1

Myten om ”Modstand mod forandring” 

Når man er så privilegeret at få lov til at arbejde med unge kommende og mere erfarne ledere, slår det mig, hvor meget det egentlig stadig handler om det samme, når vi taler om ledelse. Det er altid meget inspirerende at have disse dialoger, men det er på mange måder også lidt skræmmende, at der stadig er så mange, der leder med en ”værktøjsindstilling”. ”Kan du ikke give mig nogle værktøjer?” lyder det. Med en værktøjsindstilling mener jeg, at mange får nye indsigter i nye teorier og metoder, som man så mere eller mindre ukritisk kaster sig ud i. Ikke mange spekulerer over, hvordan disse teorier er opstået, og hvor aktuelle de er i en konkret nutid og i en dansk kontekst. De fleste af de teorier, vi lærer de kommende ledere, er enten fra andre lande og kulturer end Danmark, eller også er de af ældre dato.

For et par år siden fik jeg en dejlig mail fra en tidligere studerende: ”Hej Mogens, – jeg kom til at tænke på din inspirerende undervisning på en konference, jeg netop har været på. Det gjorde jeg fordi, den teori, det omhandlede, var én, du havde lært mig, og nu har jeg lært, at den faktisk slet ikke duer. Det er da lidt træls……” .

Mailen var længere, men disse linjer var det væsentlige. Udover, at det jo altid er rart at blive husket for noget godt, er det jo rart at få feedback på sin undervisning. Jeg skrev tilbage og takkede eleven og fortalte, at vedkommende da var enormt heldig, fordi hun nu havde fået denne nye erkendelse, – at det, hun tidligere havde lært, ikke duede. ”Tænk dig, nu kan du jo vælge det fra. Havde du ikke lært denne teoretiske platform at kende, ville du jo heller ikke kunne vælge den fra.” Man er da blevet klogere, når man har lært, at noget ikke er rigtigt.

At være ubevidst inkompetent betyder jo, at vi ikke kan vælge noget fra, vi ikke kender til. Når vi som medarbejdere ude i vores organisationer indgår i relationer med andre i samme organisation, går mange med en antagelse om, at vi alle forsøger at handle rationelt og med fuld indsigt.

Vi handler da alle uden personlig interesse, magt og vinding i det hele taget. Vi handler da alle med fuld indsigt og i stand til at vurdere konsekvensen af vores handlinger. Vi har da økonomisk gennemsigtighed og der er ingen skjulte strategiske indsatser. Nå, – det ligner ikke helt din arbejdsplads, siger du!! Det ligner heller ikke nogen, jeg kender.

jul-2

Rigtig god Jul til alle vores læsere.

Wise Mind konsulenterne vil gerne ønske alle vores kunder, læsere, partnere og leverandører en rigtig god Jul, samt et godt nytår.

På gensyn i 2017 –

 

Share Button

Nyhedsbrevet for november 2016

kernekompetenceHvad betyder kernekompetence egentlig?

Vi hører ofte ordet kernekompetence. For de fleste mennesker betyder det bare, det vi er gode til. Og med den definition har alle jo en kernekompetence, men er det nu rigtigt?

I 1990 udgav Prahalad & Hamel i Harward Business Review artiklen “The Core Competence of the Corporation” som blev fulgt op af succesbogen: “Competing for the Future” (1994). Deres budskab og definition af kernekompetence var en helt anden:

En unik kombination af kapabiliteter, viden og teknologier som gør det muligt for organisationen at leverer en unik fordel eller værdi til ens aftagere.

Kernekompetencen skal altså tilføre kunden en unik værdi som giver en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. Kernekompetencer er vanskelige eller helt umulige at kopiere. Dine kunder er villige til at betale for din kernekompetence. Hvis man kan svare positivt på de tre udsagn, har man en kernekompetence.

Har en frisør på Strøget i København en kernekompetence? Når en herreklipning på Strøget koster 1.200,- kroner, ved vi så, at den frisør er meget dygtigere og bedre end en frisør på hovedgaden i Struer, som tager 350 kroner for en klipning? Kan det tænkes, at frisøren i Struer faktisk er dygtigere og bedre end frisøren på Strøget? Hvad er frisøren på Strøgets kernekompetence – lever vedkommende op til Prahalad & Hamel´s tre krav? Er det klippekompetencen, der er kernekompetencen? Nej, faktisk ikke. Det fejler på alle tre parametre. Så må det være noget andet? Ja, en dyr husleje på Strøget er faktisk en kernekompetence, som kunderne mener, skaber en fordel, som de er villige til at betale for.

En stor industrikoncern i Aarhus havde for nogle år samme udfordring. Hvad er vores kernekompetence? De kunne presse olie ud af nødder. De kunne fraktionere og behandle den og fremstille olie i alle mulige og umulige bestanddele. Stor var overraskelsen, da vi kom frem til at kernekompetencen var sourcing af den vilde sheanød fra Afrika. Ingen andre havde den indsigt i branchen, og alle de andre købte netop Shea elementer fra Aarhus virksomheden.

Hvad er Jeres kernekompetence?

scm

Hvordan ser vores værdikæde ud?

I mange organisationer afsættes der ressourcer til aktiviteter, som kunderne faktisk slet ikke sætter pris på. F.eks. er din kunde fuldstændig ligeglad med, hvor mange ressourcer du anvender på at flytte rundt på dine produkter og hvor flot dine bygninger ser ud. Dine kunder er kun interesseret i slutproduktet og dets værdier. Vi skal ikke producere eller beskæftige os med nogle aktiviteter, som vi kan erhverve i en bedre kvalitet og pris, end vi selv er i stand til at levere. Vi må ikke sætte vores provenu på produkterne over styr på ineffektive aktiviteter.

I mange organisationer oplever vi ”spøgelser”. Et spøgelse er en aktivitet eller adfærd, som stammer fra en for længst nedlagt aktivitet eller proces. Det er elementer fra noget, der tidligere gav god mening, som har overlevet. I en organisation vi var involveret i, gik der to mænd i et omklædningsrum og lagde rent tøj ind i de personlige medarbejderskabe og hele processen tog ret lang tid. Vi undrede os over denne praksis, det var jo folks personlige skabe. ”Men vi er også to mand, så vi har vidner på, at vi ikke tager noget” svarede den ene medarbejder. Hvorfor gør I det? ”Det gør vi, fordi det ville blive stjålet, hvis vi ikke gør det.” Jamen, der er jo navn på tøjet? I hvor mange år har I haft denne praksis? ”Ja, jeg har været her i 21 år og i al den tid har vi haft denne praksis.” OK, hvordan ved du så, at tøjet vil blive stjålet?

Der var engang, hvor tøjet var anonymt og derfor kunne man ikke identificere de enkelte elementer. I dag afleverer vaskeriet det rene tøj på nogle stativer, og så tager medarbejderne selv deres eget tøj med ned i eget skab. I nogle organisationer ser man stadig, at personalet i receptionen åbner al post. Hvorfor? Fordi der engang kom mange checks med posten, og man havde en intern postomdeling. Checkene kommer ikke mere og der er ikke en central postomdeling, men personalet i receptionen åbner stadig al post.

Ude i din organisation foregår der hver dag handlinger, som tærer på din bundlinje. Kan du selv få øje på dem?

 

coach

Coaching til din bestyrelse

Bestyrelser, ledergrupper og individuelle ledere finder i stigende omfang ud af, hvor værdiskabende en relation til en ekstern konsulent kan være. Vores mange forskellige kompetencer i Wise Mind betyder, at vi kan sammensætte et program, hvor man får sparring og coaching omkring netop de elementer, der er vigtige for Jer. Vi har psykologer, eksperter i salg, marketing, eksport, fødevarer, trivsel, kultur og ledelse.

I en travl hverdag med drift og optimering kan det være en stor udfordring at følge med i al den litteratur og forskning, der hver dag oversvømmer vores mailboks. Hvad er vigtig og hvad kan vi undvære? Skal jeg nu få stress over, at jeg ikke fik læst den og den bog?

Flere af vores konsulenter er faste bestyrelsesmedlemmer i diverse bestyrelser, men vi har også mange løse forbindelser til bestyrelser og topledere.

Vi kommer i flere kredse og fortæller, hvad der er værd at vide, og vi ser os som et naturligt bindeled mellem den nyeste forskning og så din praktiske dagligdag. Du skal bare invitere os på en kop kaffe, så får vi en helt uforpligtigende snak om dine behov og muligheder. Hvor længe skal vi vente?!

 

Share Button