70.000 opslag på 7 dage –

Nogle gange når man poster noget materiale på digitale platforme som f.eks. LinkedIN så undre jeg mig tit over hvad der kan få nogen til at reagere på mit opslag. Et pludselig indfald om at delagtiggøre andre i min forargelse, kan godt resultere i et hurtigt opslag. Et sådant er ikke altid gennemtænkt. Jeg bliver tit meget overrasket over manglende respons på mine geniale tanker, og andre gange sker der skægge ting. Fredag den 1. november postede jeg et opslag hvor jeg stillede spørgsmålstegn ved, at der er nogle handelsplatforme som tjener styrtende penge på at handle med strøm, – det flytter ikke strøm, – de køber og sælger strøm, til det de kalder en spotpris. Før denne liberalisering af elmarkedet, ejede forbrugerne elselskaberne og de var underlagt en lovgivning om at de skulle hvile i sig selv. Det var den gang vi ikke gik rundt og tænkte på timeprisen på strøm. Ingen skulle tjene på vores eksistentielle behov, som at vi skal have adkomst til vand, varme, strøm og håndtering af affald. Det princip er fjernet, og nu er min elregning 50 % skatter og afgifter, plus prisen for transport og så kostprisen på EL + profitter til nogle private handelsplatforme. Jeg skal da lige hilse og sige at netop det opslag gav en respons jeg aldrig har kendt magen. På syv dage er det vist 72.800 gange, 485 har liket det det, og det er genopslået 11 gange. Tror da nok at der er mange der sammen med mig undres over at to unge mand fra Aalborg over 3 år har tjent 600 Mill kroner for at HANDLE med strøm.

Der er bare ord og sætninger vi er ved at ’brække os’ over.

DJØF´s egne medlemmer har kåret de mest irriterende ord og udtryk som de og deres kollegaer gør stor brug af. På første pladsen er ”Jeg hører hvad du siger” efterfulgt af ledelsesflokslen nr 1. ” Vi skal spille hinanden gode”

Ord betyder noget og vores sprog er ikke ”gratis” alle ord har nogle forsider og bagsider, som alt afhængig af konteksten skaber indre billeder på nethinden af tilhørerne. Siger du ordet affald skaber du nogle indre billeder i din hjerne. Siger du i stedet; “Det er en ressource vi endnu ikke har lært at anvende” ændre den dynge du omtaler sig ikke, men det gør din erkendelse om dyngen.

Der er også ledere der ”føler at” hvilket irritere, – for man kan jo ikke sige én imod at man ”føler” et eller andet. Sprogpolitiet er på plads og nu skal vi begynde at lade være med at ”genbesøge” emner eller ”på vores fælles rejse” må vi ikke længere ”kikke ind i nye udfordringer”. Som bestyrelsesmedlem, som forsker, som formidler og som konsulent må vi jo indrømme at vi ofte gør brug af disse slidte og ofte forhadte termer. Men en sådan ironisk undersøgelse (håber den er ironisk) bliver vi da lige mindet om, at vi skal lade være med at fylde vores bingoplade med floskler. Tak for den DJØF.

Dårlige ledelse og stress

Hvis en leder en morgen går hen til en medarbejder og svinger en stor våd Torsk ned i medarbejderens hoved får han nok et problem. Ingen medarbejder vil finde sig i det, og ingen leder vil kunne slippe af sted med det. Lederen vil sikkert blive anklaget for vold eller chikane. Men sikkert er det at lederen vil blive afskediget. Hvad nu hvis det ikke er en stor 8 kg Torsk, men en lille akvariefisk? – Vil det skabe den samme reaktion? Gør det reelt nogen forskel?

Mange forskningsprojekter har påvist, at glade medarbejdere producere bedre og giver kunderne bedre kundeoplevelser. Prøv at tænke på de unge mennesker i Fårup Sommerland. Der er faktisk mange bundlinje penge i medarbejdertrivsel. Her overfor er så det faktum, at dårlig ledelse ligeledes skaber dårlig trivsel og sygdomsproblemer i form af stress og andre relaterede sygdomme. Som leder har vi således et stort ansvar for vores medarbejderes liv og helbred. Vi kan bestemme over andre menneskers velbefindende og helbred. Men hvad med lederens helbred? Påvirkes det ikke? Når man er leder i anden potens – altså er leder for andre ledere, er man forpligtiget til at gribe ind overfor dårlig eller mangelfuld ledelse. Alt for mange af vores virksomhedernes ledere er dygtige fagpersoner med stor indsigt i de faglige kompetenceområder, og desværre ofte alt for dårlig indsigt i menneskers adfærd, behov og ledelse.

Når du forlader Universitetet i dag, kan du f.eks. komme ud med en Cand. Merc. i organisation & Strategi, uden at vide noget som helst om din egen adfærds virkning på dine omgivelser. Mange nyuddannede kompetente unge mennesker er socialt handicappede og komplet uegnede til ledelse. Så pas lige på hvis du ansætter en nyuddannet akademiker og gør vedkommende til leder. I en organisation vi kender ganske godt, ved vi at man har indført et princip hvor bonusudbetalingen er flyttet fra de traditionelle nøgletal til medarbejdertrivslen for egne medarbejdere. Får man tre på hinanden dårlige trivselsmålinger må man påregne at blive sat på uddannelse eller til andet arbejde. VI skal behandle ALLE vores medarbejdere ordentligt.

Vi kan desværre ikke forvente at ”dårlig ledelse” kan gøres genstand for egentlig retsforfølgelse, men det ville godt nok være rart hvis de ansvarlige kunne tage sig sammen og gribe ind overfor de ledere der ødelægger mange medarbejderes hverdag. Oplever du at din leder er fraværende? Presser din leder dig på ordreindtaget? Oplever du at af være konstant bagud på to-do-listen? Eller du har svært ved at håndtere alle de kasketter du skal have på gennem dagen og mangler tid? Din leder har skåret i dine ressourcer.

Som medarbejder står vi tit overfor at skulle prioritere, vælge til og fra, samt står overfor, at skulle forholde os til hvad skal laves og hvad skal udskydes. Vi er så og sige afhængige af vores egne præstationer og det kan til tider være hård kost, hvis man ikke kan få hjælp på grund af fraværet af ledelse. Alle kender til spidsbelastende perioder, men nogle er mere disponeret overfor stress end andre. Når der ikke er kollegaer at gå til, eller hjælp at hente fra lederen, får man en afmagt situation.  Stres er i dag desværre noget vi ser rigtig meget af, også på bestyrelsesgangen. Hvad er Jeres plan når en topleder eller et bestyrelsesmedlem går ned med Stress?

Mange bestyrelser har et fast punkt på dagsordenen omhandlende økonomi og ordre indgang. De proaktive har som 3. punkt på dagsordenen et emne de kalder Mennesker, Kultur og Læring.  Hvordan ser Jeres dagsorden ud?

Indlægget Hvordan får man mere end 70.000 visninger på et LinkedIN opslag blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Kultur er noget vi giver til hinanden

Vores kultur er ikke noget vi har – det er noget vi gør i et fællesskab. Lederskab er ikke en titel – det er også noget man gør sammen med andre. Hvor tit hører vi ikke medarbejdere fortælle om hvor svært det er at ændre på ting i ens organisation med henvisning til kulturen? I vores forskning har vi indsamlet mange eksempler på, at selv en navngiven kultur, af medlemmer i en organisation opfattes meget individuelt. Så når kulturen italesættes ved det navn, er der faktisk tale om forskellige kontekster af den såkaldte eksisterende kultur. Hvordan skal vi nogen sinde kunne ændre noget, vi ikke engang er enige om hvad er?

Undskyldninger om at forandringer og ledelse besværliggøres af en organisations kultur er sjældent reel. Det der derimod er klart, er at det er en bekvemmelig undskyldning. Hvad hvis nu bare der er tale om medarbejdere der finder en vis tryghed i det kendte og at ledere rent faktisk ikke har den fornødne autoritet og ledelsesmæssige kompetence til at overbevise medarbejderne i at ændre retning og gå mod en ny stærk vision? I 2016 forsvarede M. Sparre en afhandling med titlen ”Kultur er noget vi giver til hinanden” – og som titlen indikere, er kultur noget vi skaber i kontekster med vores gode kollegaer. Også i 2016 udgav Alvesson & Spicer en bog med titlen ’The Stupidity Paradox’ som beskriver ’Organisatoriske dumhed’ Deres anvisning er faktisk, at vi skal turde praktisere ’Kritisk ledelse’ eller som man også kan kalde det, ’Antidumheds-ledelse’ som nok kræver initiativer på både individ niveau og kollektivt niveau.

Som leder skal man strukturelt skabe muligheder for at konfrontere dumhed, for eksempel afsætte tid og ressourcer til opgaven. Kritisk tænkning kommer ikke ud af den blå luft, men næres bedst, hvis den får gode rammer og betingelser. Skal vi f.eks. fremme innovation i vores organisationer, må vi bekæmpe den dumhed, som truer medarbejdere og organisationer. Dumhed kan vise sig i mange forklædninger. Dumhed medfører, at vi ikke bruger vores intelligens og refleksivitet, og at vi overser problemer og gør ting dårlige og dummere, end vi kunne og burde. Det er en stor dumhed at kalde det en kultur, når det snare er fraværet af modig ledelse.

Møder vi mennesker fordomsfrie?

Ned ad gaden i turistbyen kommer en ung flot pige, med en noget ældre mand, iført net undertrøje og tatoveringer på overarmene, spankulerende hånd i hånd. Hvad ser du? Ser du reelt det forelskede par, eller ser du alle dine fordomme om ældre mænds umådeholdende appetit på unge kvinder?  Uden sammenligning i øvrigt. Når du ser en medarbejder, hvad ser du så? Når du ser en kollega, hvad ser du så?

Når vi ser et andet menneske (subjekt) eller en ting (objekt) projektere vi helt naturligt vores indlejrede erfaringer og fordomme over på det vi ser. Dette gør vi fordi vores hjerne er doven. Den analyserer ikke mere end højst nødvendigt på det den registrerer, og så giver den et bud på hvad det er den ser. Disse indlejrede erfaringer er også dem der fortæller os at der sikkert er en skraldespand i skabet under køkkenskabet, også selv om vi aldrig har været i det pågældende hus. Vi bruger også vores fordomme som vigtig viden til at forudsige ting.

Fordomme er således ikke noget vi skal være kede af, – ja vi kan faktisk slet ikke undvære dem. Det er først når vi skal til at arbejde sammen med andre mennesker vi kan få problemer med disse fordomme. Fordommene skaber problemer når vi generaliserer og f.eks. tror at nogen er på en bestemt måde, eller når vi behandler mennesker vi ikke har mødt med en forkert fordom.

Hvis du engang har haft en tillidsmand der er lidt enfoldig og udelukkende tror at denne altid skal kæmpe og være i opposition til ledelsen, må du ikke tror at alle tillidsmænd er sådan. De tillidsmænd jeg har mødt igennem mit meget lange arbejdsliv har for hovedparten været særdeles kompetente og samarbejdsvillige. En tillidsmand er valgt af medarbejderne, modsat lederen. Uden empati kan man ikke blive valgt til. ”Tillidsmanden er faktisk en af de bedste ledere der er i min organisation” – udtalte en topleder for nogle år siden til mig.

Vi skal altså øve os ekstra meget i at sætte vores fordomme i spil, især når vi er sammen med nye mennesker. Lad mennesket komme til dig fordomsfrit, og prøv at øve dig i at være åben og til tider helt naiv med hensyn til at tror på dine medmennesker. Du vil helt sikkert opleve, at de fleste vil dig det bedste, og kun de færreste vil begå kriminalitet og krænke dine rettigheder. Desværre ved vi godt at der er nogen derude, men husk det er de få.

Organisationsudvikling og lederudvikling.

Hvad er din virksomheds strategi for 2028? Hvad skal I udvikle og leve af om to-tre år? Har I en velfungerende Serviceorganisation der forstår at tager sig af dine kunder? Hvis ikke; – hvem tror du så dine kunder henvender sig til i fremtiden?

Arbejder din organisation stadig primært med at konkurrere på prisen? Har I muligheden for at blive en vigtig del af dine kunders forsyningskæde? Udnytter I Jeres kerne kompetence til at afhjælpe bøvl hos Jeres kunder?  Hvorfor tror du, at du nu og i al fremtid altid vil være dine kunders foretrukne leverandør?

Netop i denne tid er de mest velforberedte i gang med at lægge budget til næste år. I det budget indgår der midler til lederudvikling og udvikling af medarbejdere. Der er også afsat ressourcer til nye produkter og nye tiltag der skal sikre at vi forsat udvikler os i en positiv retning. Organisationer arbejder i dag med medarbejderinvolvering, og denne involvering betyder at de nye ideer kommer fra medarbejderne. For at dette skal kunne lade sig gøre, må de selv samme medarbejdere arbejde med på strategien. I mange virksomheder har man indset at det er formålstjenligt at have en konsulent med i sin bestyrelse, for netop derved sikre mange virksomhedsledere at der også sker en udvikling af organisationen.  Når udviklingsprojekter er afstukket af topledelsen, og de der skal bistå med udviklingen, er med i selv samme topledelse, sikre man at der aldrig opstår tvivl om vigtigheden og motivationen bag indsatserne stiger når alle medarbejdere kan se at tingene bakkes op i det daglige virke. Mangler I lidt fornyet innovation til bestyrelsesarbejdet – så send os en mail.

Indlægget Kultur er noget vi giver til hinanden blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

E du klar til at lede de yngre generationer?

Jeg har netop modtaget Generationsanalysen 2024, – udarbejdet af Moos-Bjerre for Lederne, for at kommentere dens konklusioner om adfærden for de generationer vi har på det danske arbejdsmarked. Der er mange forskellige måder at afgrænse og definere ”generationer” på. I analysen har man defineret generationerne, således: Generation Z: 1997-, Millennials (Y): 1981-1996, Generation X: 1965-1980 og Baby Boomers: 1946-1964. Analysen fremhæver, at de yngre generationer efterspørger ledere der er sociale, nærværende og samarbejdende. De forventer at lederen skaber gode sociale og faglige rammer for arbejdet. De lidt ældre vil derimod have mere frihed og indflydelse, De ældre efterspørger frihed og indflydelse på egne arbejdsopgaver. Svagheden ved sådanne analyser er, at den jo må generalisere, og mange vigtige nuancer går derfor tabt. Når man udformer sådanne analyser, stiller man svar der kan måles og afvejes. Desværre får man ofte kun svar på det man spørger om. Man bliver alt for tit blot bekræftet i det man forventer. Især vil jeg som forsker hævde, at den overser en meget vigtig kompetence som ledere der skal lede de yngre medarbejder, desværre ikke er bevidste om. Den viden har jeg fra mere personlige samtaler med et meget mindre antal ledere og yngre medarbejdere. Det jeg er kommet frem til, er manglen på kompetencen ”Følgeskab” – som er en evne til at skifte mellem at være leder og være følger. Ikke bare følger – men at kunne tage ægte følgeskab. Fremtidsforsker Anne Skare har udtalt sig om fremtidens ledelse, og Anne Skare omtaler i den forbindelse begrebet “followership” – følgeskab og siger, at ledelse i fremtiden vil handle mere om følgeskab end om lederskab. Følgeskab handler primært om deltagelse, inddragelse og fleksibilitet, siger hun. Følgeskab er et udtryk for selvansvarlighed og enhver må tage ansvar for at sikre det bedste for organisationen. Tiden hvor lederen er en alt vidende supermand, med svar på alt, er for længst væk. Desværre er der forsat nogle ledere der ikke har opdaget det endnu. Kompleksiteten og mængden af viden gør, at vi i det moderne samfund får viden (Som er data der er fortolket af et menneske, og dermed subjektiv) på så mange forskellige niveauer, at intet enkelt menneske kan rumme det. Derfor må den moderne leder leve med at medarbejderne ofte ved mere om specifikke emner end lederen gør. Dermed må lederen evne at skabe troværdige relationer, hvor vi skiftes til at holde styr på hvem der er leder i den konkrete kontekst. Fremtiden tilhører den troværdige leder der evner kompetencen FØLGESKAB.

Lederskab og følgeskab i bestyrelsesarbejdet

Mange bestyrelsesmedlemmer har ret sikkert oplevet, at det subjektive billede de havde af den organisation, hvis tarv de var ansat til at forvalte, ved nærmere efterprøvelse slet ikke stemte overens med den faktiske virkelighed. Nogle har oplevet, at den bogførte værdi slet ikke havde noget hold i virkeligheden, og når sådan noget optræder, må man konstatere at bestyrelsens kontrolpligt ikke er blevet varetaget. Interaktionen mellem bestyrelse og direktion og så de ledende medarbejdere i driften er desværre ofte alt for afkoblet.

Afdøde Peter Drucker, var citeret for at fremføre at en “manager” gør tingene rigtigt, mens en “leader” gør de rigtige ting. Man mener dermed at management afspejler den professionelle dimension –altså de færdigheder eller funktionelle egenskaber en effektiv leder bør besidde, mens leadership i højere grad er et udtryk for de personlige egenskaber en leder bør besidde, altså den sociale dimension. Selv om tilgangen til ledelse ofte kan være meget forskellig, er det i realiteten meget svært at se ledelse som to adskilte størrelser, og hvis så bestyrelsen så er endnu mere afkoblet fra de to begreber, er der virkelige basis for utilsigtede hændelser. Der er tid for følgeskab, også i bestyrelseslokalet.

Der er ingen lederskab uden følgeskab!

Følgeskab bør være et naturligt fænomen som konsekvens af godt lederskab. Evnen til at skabe følgeskab handler om evnen til at stå bag beslutningerne, at være en aktiv del af teamet, og levere det forventede. Man kan se at følgeskabet afspejler den adfærd lederen udviser, og man kan opnå følgeskab, hvis man også selv kan udvise følgeskab. Lederskab og følgeskab er to sider af samme mønt og der er ingen ledere uden følgere. Man kommer heller ikke sovende til det at være en god følger. Det kræver sin mand/kvinde og gode følgere har flere gode kvaliteter. Den personlige udviklingsrejse skal omhandle emner som Dømmekraft, Selvkontrol, Arbejdsmoral, Kompetence, Ærlighed og Mod, Diskretion og Loyalitet. Det kræver stor psykologisk tryghed og mod for en følger at rejse tvivl eller bekymring om lederens dagsorden eller om lederens selv.

Følgeskab er et stærkt begreb, som alt for mange bestyrelser endnu ikke har lært at praktisere. Følgeskab får det bedste frem i medarbejderen, så medarbejderen understøtter og aflaster lederen, hvor lederen f.eks. er udfordret. Følgeskab handler om den psykologiske kontrakt og den gensidige afhængighed mellem forskellige lag af medarbejdere og får det bedste frem i den enkelte i forhold til organisationens mål og behovet for effektivt følgeskab stiller store krav til lederen. Enhver må sige til sig selv. Er mit personlige lederskab et følgeskab værdigt? Er jeg værd at følge?

En bestyrelse, der på alle dagsordner inviterer medarbejdere til at deltage på bestyrelsesmøder og besøger medarbejdere ude i driften, kan udvise følgeskab ved at opfordre til en ægte dialog om organisationens bedste. Ved at interagere og udvise ægte engagement, og evnen til at tage følgeskab til de faglige kompetente medarbejdere, vil skabe en større indsigt og en mere sammenhængende organisation. Hvor tit har i repræsentanter fra organisationen med til bestyrelsesmøderne?

Indlægget Besidder du kompetencen FØLGESKAB? blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Sommeren er på vej retur til hverdag, – mange har nu holdt sin årlige sommerferie. Fik du set og nået det du ville? Fik du slappet af? Kom du ned i gear? Fandt du roen? – eller er sandheden nærmere, at du nu igen længes efter ’hverdagen’ – hvor der er styr på rollerne og tingene har sin plads? Mange, nok især småbørnsforældre, kan godt opleve et ’forventningspres’ til en sådan ´perfekt´sommerferie. Faktisk bliver der reelt set nok skældt mere ud på børnene i ferien end til daglig (bygger på mange observationer i ferielandet). Planer skal nås – og alting er klappet og tilrettelagt som i en anden ’Olsen-bande film’. Det kan godt være stressende at skulle nå alle planerne.

Det danske sommervejr har nu de sidste par år været en ‘katastrofe’ for mange forældre. Men regnen har faktisk skabt rum og plads til det vigtige – nemlig at børnene keder sig. Vi slapper af – fordi regnen tvinger os indendørs. Selv nyder jeg den varierede vejrudsigt, – sidste år stod den på 36-40 gr og høj sol i Spanien, – det bliver et pænt nej tak herfra. Så hellere sidde med en fadøl på Lanternen i Blokhus, – og rykke ind hvis det regner lidt. Føler mig stærkt privilegeret over at have råd til at blive hjemme og være turist i min egen by. Det er ikke specielt billigt skal jeg lige påpege. Kære chefer i det dansk land, tag godt imod Jeres hjemvendte og ferieramte medarbejdere, -de skal lige bruge lidt tid til at komme ned i gear igen, efter en sådan familieferie.

Sammenhæng eller sammenfald?

For ikke så længe siden sad jeg sammen med et ældre ægtepar, og de diskuterede om et komfur som var begyndt at ’drille’ lidt. Hustruen kunne berette, at det nok var fordi manden havde været ude i et nærliggende skab og rode, – at komfuret ikke virkede mere. Det skal nævnes, at i det pågældende skur var gasflasken til komfuret installeret. Det var sådan en periodisk fejl, altså en der kommer og går, og derfor havde manden nu mistet tålmodigheden og havde købt et nyt. Diskussionen opstod så, fordi inden det nye komfur var ankommet, var det begyndt at virke igen, og igen kom argumentet frem om mandens ageren i skuret. Det er ikke en ukendt ting at vi mennesker sammenkobler ting der sker samtidig sammen. Men der er altså ikke altid sammenhæng, – selv om der er sammenfald. Fordi noget sker samtidig, betyder det ikke at have en reel sammenhæng. Når kurven for cykeltyverier stiger med samme procent, og på samme tid, som kurven for antallet af nye pensionister, betyder det ikke nødvendigvis at det er pensionisterne der stjæler alle vores cykler. Denne refleksion over sammenhæng og sammenfald fik mig til reflektere over om vi nu også altid kobler de rigtige ting sammen ude i bestyrelseslokalerne. Er der altid en sammenhæng mellem stress og ledelse? Er der altid en sammenæng mellem indtjening og trivsel? Er der altid en sammenhæng mellem bestyrelsens beslutninger og så de handlinger der sættes iværk?

Er en høj karakter ensbetydende at du er medmenneskelig, –  eller at du er kreativ?

Netop i denne tid får mange studerende informationer om de er kommet ind på den ønskede drømmeuddannelse. Her er der nok primært tale om dem med en gymnasie uddannelse. Smed kan man jo altid bliver – der er fri adgang !! I en tid hvor det danske samfund ALDRIG har været rigere, både målt i lykke og velstand, samtidig med at samfundsøkonomien ikke har set bedre ud i min levetid (over 60 år) vælger man at begrænse unge menneskers adgang til uddannelse. I Nordjylland mangler vi læger, og alligevel udnytter man ikke den uddannelseskapacitet man flot og dygtigt har fået etableret i det Nordjyske. Det skal man vist være virkelighedsfjern økonom for at forstå.

På designuddannelsen på Det Kongelige Akademi, er karakter adgangskvotienten på 11,4. Design handler i min optik både om kreative og analytiske handlekompetencer, – kan man sortere de unges talenter på en opnået karakter i udenadslære?

”Det er ikke noget mål i sig selv, at der skal være et højt snit, og man skal også huske, at vi jo ikke udbyder særligt mange pladser. Men vi er da selvfølgelig glade og stolte, siger Mathilde Aggebo”

På uddannelsesstedet er man ligefrem stolte af at være én af de uddannelser med højeste snit. Også uddannelser som jordemoder, arkitekt og psykologi er i top, når det kommer til adgangskvotienten. Samfundskontrakten mellem uddannelsesstederne og de mange skatteydere må da slå revner, når vi er kommet så langt ud. Har alle lige muligheder med det system? Vi betaler jo alle skat.

At vi stadig taber mange unger fra hver årgang kan måske henføres til det dysfunktionelle system, hvor vi i 2024 forsat sætter lighedstegn mellem intelligens og så evnen til at opnå en god karakter. Hvor mange at vores dygtige og anerkendte kreative musikere og kunstnere, havde gode boglige karakterer?  Hvordan mange igangsættere og topledere havde topkarakterer?

Jeg drømmer om et samfund med fri adgang til uddannelse – for alle. Vi har råd til det – husk vi bruger mange ressourcer på følgeskaderne af det system vi har i dag. Hvis et ungt menneske kan og vil i gang med en uddannelse, så lad dem komme ind og prøve kræfter med uddannelsesvirkeligheden. Giv dem chancen for at forfølge drømmen? Der er også læring og dannelse i at fejle med sine drømme. Det skaber nye handlemuligheder. Der er i dag store forskelle på opvæksts miljøer, og dermed handlemuligheder, – det skal ikke allerede være i opvæksten vi skaber disse klasseskel.

 Vi har i dag en væsentlig bedre samfundsøkonomi end da vi etablerede mange af de uddannelsessteder vi har i dag. Danmark har ikke andre naturressourcer end de mennesker der bor i vores land, og netop de ressourcer skal i en stadig digitaliseret verden med kunstig intelligens skabe morgendagens velstand. Lad os bruge ti år med at forkæle ALLE vores uddannelsesinstitutioner, det vil være den bedste samfundsmæssige investering i generationer. Vi har råd til krudt og kugler, men insistere på at spare på vores uddannelser!!!!

Nu har de ’økonomiske eksperter i alt’ styret vores ambitioner og adfærd længe nok, – nu skal vi stoppe med at smide unge ud fordi de ikke fik 8-9-10 eller 11 i snit.

Så kom vi i gang med 2. halvdel af 2024

Nu har du læst det første nyhedsbrev i anden halvdel af 2024. Denne gang er emnet lidt bredere samfundsmæssigt, men kan man skelne organisationsudvikling fra samfundet? Det tror vi ikke, og da vi har ambitioner om at blande os i samfundsmæssige og organisatoriske forhold, er det for os naturligt nok. Som bestyrelsesmedlemmer må og skal man også have et bredere udsyn, end blot den snævre tilgang til udvikling. Organisationer er ikke isoleret fra den omkringliggende verden. Vi må erkende at organisationer er i symbiose med det omkringliggende samfund, og der eksistere en samfundskontrakt om at vi driver organisationen i respekt for det samfund vi er i. Det betyder, at vi lever op til såvel de etiske, økonomiske og bæredygtige mål som samfundet har opstillet. Den tid hvor man som bestyrelse udelukkende handlede ud fra snævre optimeringsmuligheder må være fortid. Konsulenterne i Wise Mind har i mange år haft en sætning der hedder; Hele mennesker skaber hele løsninger. Måske kan de omskrives til, Hele organisationer skaber bæredygtige løsninger.

Kontakt Wise Mind, hvis du vil have fornyelse ind i din bestyrelse, vi har helt sikkert en profil der passer til netop JERES behov.

Indlægget NYHEDSBREVET FRA SOMMERLANDET. blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Hvis det ikke kan måles – bliver det ikke gjort!

Dette citat er ofte tilskrevet Mintzberg, men er det ikke det rene nonsens?

Jeg forsvarede i 2016 en afhandling om Organisationskultur, og i den slog jeg fast, at kultur ikke er noget vi har, – det er noget vi gør, – hver dag. Har du nogensinde set et acceptabelt mål for kultur? Betyder det så, at vi ikke kan påvirke og ændre kulturen? Hvem har nogensinde fundet frem til et pålideligt mål for ledelsens præstation? Hvem har nogensinde prøvet at måle selve målingens ydeevne, ud over at antage, at det er vidunderligt når det kan måles?

I pressen har der netop været nogle tilfælde med at nogle bestemte bortviste medarbejdere er blevet genansat i selv samme kommuner. Jamen, – det duer da ikke. – det må vi da registrere og måle os ud af. Måling som erstatning for styring har gjort enorm skade – undermineret sjælene i så mange af vores organisationer. Tænk f.eks. på, hvor meget uddannelse der er blevet dræbt ved at antage, at vi kan måle, hvad et barn lærer i et klasseværelse i folkeskolen. Kan man måle læring? Er én der har fået 7 mindre dygtig end den der fik 12?

Den regnearks-kultur med at ’administrere-det-ved-måle-det’ har ødelagt organisationer i rigtig mange år. Hvad viser tallene om kreativitet, – hvor er de nye produkter, – hvordan er adfærden? Ingen måleregimer kan erstatte kompetent ledelse. At måle som et supplement til ledelse kan give en vis  mening. Mintzberg (2015) fortæller; Hvis du ikke kan måle det, bliver du nødt til at arbejde med det. Hvis du kan måle det, bliver du især nødt til at have fokus på det.

Organisationskultur er fænomenet om den adfærd vores skjulte koder, magtrelationer, vaner og skikke, samt summen af de historiske aflejringer, overleveres mellem organisationens medarbejdere. Det er den adfærd du må og skal lede, – selv om det ikke kan måles. Sexisme er meget i fokus for tiden, – og det er ikke noget vi har, – det er noget dine medarbejdere udøver i din organisation. Og du kan vist ikke måle det – før du kommer i medierne.

Er butiksdøden selvforskyldt?

Solen skinner, – de to har i dag bryllupsdag, og de har valgt at tage på en lille tur ind til byen, for at gå på cafe og forkæle sig lidt. Børnene er passet, og de nyder hinandens selskab. Besøget trækker lidt ud, så de vælger at gå en tur. De handler meget på nettet, men kan faktisk også godt lide at gå på ’opdagelse’ i de fysiske butikker.  De slentrer således ned igennem en gågade i en Nordjysk storby. Der er ikke specielt mange mennesker i gaden, og klokken er også ved at være i nærheden af butikkernes lukketid.

De stopper op ved en stor veletableret butik, som er kendt for sine kvalitetsvare inden for tasker og andre lædervare. Den mandlige del af selskabet forelsker sig i en fin taske til hans laptop. Den kvindelige kunde ser på en fin ny pung. Pludselig råber ekspedienten ”Vi lukker altså om 2 min” Parret kikker forskrækket op, – OK, – vi skal lige se og få truffet nogle hurtige valg, – og samtidig spørger kvinden om det er OK at vi handler færdig? ”Jo-jo – men jeg skal altså lukke nu, og jeg skal ikke have overtid”

Lettere rystet over den besked går de mod kasse, og den mandlige deltager har haft fat i hans kompagnon, og han vil også gerne have en tilsvarende taske. Den kvindelige kunde er lidt fornærmet over ekspedienten, og har ikke lyst til at købe noget. Da de ankommer til kassen, meddeler den mandlige kunde, at han gerne vil købe to af disse (dyre) tasker, – og ekspedienten oplyser; ”Beklager men du kan kun få én, – jeg er alene og må ikke gå på lageret efter én mere, – så du kan kun købe én, – og desuden er det lukketid nu”. Klokken var rigtig nok 18.04. Lettere chokeret vender de to kunder rundt og lader taske være taske og forlader butikken med ordene; ”- det var så sidste gang vi kommer her”

En ting der har slået mig i Aalborg, er de mange tomme butikslokaler, men hvis den historie her er genkendelig for ret mange, forudser jeg flere butikslukninger. Hvis de pressede butiksejere reducerer sig til vareudleveringscentraler, og spare på personalet, så det ikke er muligt at få en god købsoplevelse, har de tabt kampen til den digitale handel på nettet. Efterfølgende købte parret to tilsvarende tasker til 8.600, – kr. på nettet, som de modtog 36 timer efter bestillingen.

Hvis du tror det er lige meget hvem der passer din butik når du ikke er til stede, så tager du alvorligt fejl.

Er ferie lig med afslapning?

Jeg er så privilegeret at være farfar, og dermed har jeg heldigvis nogle skønne børnebørn. Vi elsker ubetinget vores børnebørn, og vi sætter pris på deres besøg, – både med og uden deres forældre. Når jeg ser på min søn, kan jeg godt en gang imellem undre mig lidt. Han er en succesrig IT-ekspert med egen virksomhed, og dermed er dagene og aftnerne tit tæt besat. Min søn og svigerdatter har en (for mig at vurdere) fin aftale om at de er enige om at sønnen satser på sin forretning, og hun i et par år har sit fokus på at give ungerne en optimal og kærlig opvækst.  Når vores børnebørn bliver afhentet, sidder vi to gamle i sofaen og er godt trætte. Det er fedt med besøg, men det er også godt de igen bliver afhentet. Det er et stort arbejde at have små børn.

Hvordan holder man så ferie, – altså slappe af som travl forretningsmand, med sin familie bestående at børn i flere aldre? Er man frisk og udhvilet, – kommet ned i gear, – har man opladede batterier efter 3 ugers ferie med alt hvad det indebærer af bagagehåndtering, flyrejser, trætte børn, varme, uforudsete hændelser og hvad der ellers dukker op?

Kunne man sidst på sådan en ferie faktisk længes efter at komme på sit kontor igen? Hvordan sikre vi, at vi får den helt nødvendige tid til at komme ned i gear når vi er på ferie? Det tror jeg at jeg vil sidde i mit Strandhus i Blokhus og tænker over her i den kommende sommer. Vi er så privilegerede, at vi har råd til at blive hjemme og holde ferie i vores eget hjem. (Det er væsentligt dyre at holde ferie i Danmark end i udlandet).

Konsulenterne i Wise Mind holder ikke ferie – vi er til rådighed hele året – vi har nemlig ikke et arbejde – vi har kun spændende interesser. Alligevel vil vi gerne ønske alle vores relationer en rigtig god sommer.

Indlægget Er butiksdøden selvforskyldt? blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Hvis vi ikke måler på det der er vigtigst, så bliver det vi måler på det vigtigste.

Ikke alt, der kan måles, er vigtigt, Det kan faktisk være skadeligt at måle, idet nogen kan føle at de skal leve op til hvad andre gør, uden det faktisk er hensigten. Fakturerings procenten, som er et tal for hvor mange time en medarbejder har solgt, divideret med den tid vedkommende har oppebåret løn, er nok én ad de mest fremtrædende fænomener ,og dermed målepunkter, i virksomheder der lever af at sælge sine timer. Et andet udbredt fænomen er de organisationer der skal rapportere til ejere i andre lande, de kan f.eks. blive mødt med et begreb der hedder ’Head Counts’ og det er simpelthen et tal for hvor mange ansatte der er i organisationen, og det tal dividerer man så op i indtjeningen. Man måler altså overskud pr. medarbejder.  Disse tal er alle, uden undtagelse undfanget i en økonoms hoved. Hvem måler på den medarbejder der igen og igen roder trådene ud i konflikter med vanskelige kunder? Hvem måler på alt det usynlige og essentielle arbejde omkring trivsel og kundepleje? Hvem måler på den gode og smilende kollega. Heldigvis ingen, for alt det er vigtigt og livsbekræftende kan nemlig ikke måles. Mintzberg er citeret for at sige: ”Hvis mig hvad du måler mig på, så skal jeg indrette mig derefter” Du kan være sikker på at du får hvad du måler, og styrer du efter det du måler, vil du ende med at få det du har bestilt. Måler I på det der er vigtigst?

Man møder et objekt, men lære et subjekt at kende.

De fleste der klager over sygehusvæsnet, har slet ikke været i kontakt med sygehusvæsnet, hvorimod de fleste af dem der har fået udført en operation, eller tilsvarende , er forholdsvis meget tit tilfredse med sygehusvæsnet. Når man hører nogen der er lidt småracistiske, er det også tit at de faktisk ikke har nogle fremmede i deres netværk, eller kan sætte navn på en eller flere nydanskere. Det er lidt nemmere at være imod et system eller en gruppe. Når man så kommer i nærkontakt med fænomenet, forholder det sig tit straks helt anderledes. Når man ikke kender mennesker specifikt, er de bare et objekt (en ting) i dit udsyn. Når man så kommer tættere på bliver det til en kontakt med et specifikt subjekt, som både er venlig og imødekommende, og hilser pænt på dig. Den personlige kontakt påvirker vores adfærd. Vi kender det også fra de sociale medier. Man sviner et andet objekt til, – helt uden hæmninger og på en måde som man aldrig ville tale et andet menneske. Når andre læser dit opslag, sætter du din troværdighed og habitus i spil.

Filosoffen Frederich Nietzsche er citeret for følgende sætning; ”Jeg er ikke sur eller gal på dig fordi du har svigtet mig, men jeg er sur over at fra nu af kan jeg ikke stole på dig” Den sætning indrammer i mit perspektiv noget af de vigtigste i livet. Det eneste du ikke må miste, er din troværdighed. Mister du den er du færdig, og du SKAL udskifte din kontekst. Du skal ikke blive i en relation eller kontekst der ikke sætter pris på dig. Når vi som mennesker er sammen kan vi godt være kritiske og vi kan godt diskutere og være uenige, men vi må aldrig gå så langt, at vi bliver utroværdige. Tænk på en relation du har haft hvor den du kendte i din optik blev utroværdig. Hvor er den relation i dag? Vi må og skal bruge vores korte liv med indsigt og samtidig være tro med de dyder man selv mener er værd at leve efter. Er der nogen der bryder dem, så lad være med at gå på kompromis, søg derhen hvor du kan leve og få anerkendelse for den du er. Opfør dig så ordentligt, og lad være med at bære nag. 

For at kunne spørge, og blive klogere, må man vide hvad man ikke ved.        

Det er en gammel, meget gammel lærdom, at man skal have en god idé om hvad det er man ikke ved, hvis man skal kunne spørge om hjælp. Hvis man er ’ubevist inkompetent’ ved man jo ikke hvad man ikke ved, og så kan man være svær at hjælpe. Især bliver det svært hvis man ’tror’ man ved. Det er som bekendt alle sværest at lære én der mener at vide, idet viden er den største forhindring for at lære nyt. Når vi kan skabe en dialog og vi er villige til at lytte til hinanden, kan der være en chance for at der kan skabes individuelle horisontsammensmeltninger når unikke menneskers viden bringes i spil og vi kan spejle hinandens forståelser. Når det sker, kan vi se vores forståelseshorisont udvide sig, og som bekendt ved vi at vi har lært noget, når vi har ændret vores adfærd. Hvornår har du sidst gjort op med en vane, og erstattet den med en ny adfærd? Hvis du ikke kan huske det er du ikke alene, men måske skulle du overveje hvordan du selv kan skabe et rum for din personlige læring.  Lær I nok i Jeres bestyrelse eller lederteam?

Indlægget Hvis vi ikke måler på det der er vigtigst, så bliver det vi måler på det vigtigste. blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Mange af vores ledere lever ofte i en illusion af, at de rent faktisk bestemmer over organisationen, og dette samtidig med at de sætter sin lid til, at telepati er et værktøj der virker.

Ovennævnte citat lå en dag på en blok på mit kontor, og jeg ved faktisk ikke hvem er er den reelle bagmand, men jeg fik lyst til at tage udgangspunkt i netop det. Et andet citat man ofte kan høre blandt medarbejdere er; ”ok – du får ret – jeg får fred” Nu går lederen fra relationen med den fornemmelse at han har fået sit synspunkt igennem, men har han nu også det. Er det ikke medarbejderen der skal udføre en opgave der reelt set skal have den metodefrihed der skal bruges til at løse opgaven? I en anden case stod en dygtig og erfaren ’værkfører’ og instruerede en und nyuddannet maskinarbejder omkring en kompliceret opgave. Instruktionen var faktisk ret detaljeret og opgaven havde stor betydning. Da instruktionen var tilendebragt spurgte den unge maskinarbejder; ” Nu har jeg lige behov for at vide én ting, – skal jeg udføre opgaven som foreskrevet, – eller må jeg udføre den på den smarteste måde?” Når lederen lever i den overbevisning, at man med micro management kan instruere sig ud af alle situationer, opnår man at man som leder skaber medarbejdere der er mere optaget a at sige ”Ja – chef” i stedet for at forholde sig kritisk og lærerigt til de opgaver der skal løses. Den nye generation af vores medarbejdere er ret sikker på deres ejet værd, og de vil med statsgaranti ikke tjene en leder der tror på detailstyring og kontrol. Kære leder, – der er endnu tid til at omstille din ledelsesstil. Kære bestyrelse, – lad nu være med at efterspørge data og informationer fra det operationelle niveau, – idet det skaber ledere der efterspørger samme data.

Magtanvendelse og vold i dialogen

Når der opstår uoverenstemmeler, eller åbne konflikter, i vores interaktioner med hinanden, sætter vi hurtigt ord på som rigtig eller forkert, skyldig eller uskyldig. Vi har et offer og vi har en voldsudøver. Ord skaber billeder. Disse modsætninsgbilleder skaber sjældent grobund for en god løsning løsning. Når vi skaber disse modsætningsforhold skaber vi det Aut. Psykolog Jørgen Bech Madsen betegner som ”Uhensigtsmæssig kommunikation”. Dvs. vi forstår ikke hinanden, og vi sætter dænoniserende billeder på hinanden. Madsen beskriver magt og vold som en kommunikationsform, og plædere for, at der er et kommunikations hierarki som kan beskrives således;

Den gode og frugtbare dialog: Er når begge parter taler og siger deres mening og ikke mindst lytter til hinanden,og stiller uddybende spørgsmål, og i det hele taget udviser respekt og anerkendelse for den andens parts mening.

Parallelle monologer. Er når vores samtaler er hvor vi taler i munden på hinanden, uden at lytte eller interessere sig for den andens synspunkter. Der er en uskrevet regel om at den der taler mest og højst, ofte får sin mening igennem. Samtalen har til formål at få ret, og demonstrere, at den anden har uret. Samtalen bliver en kamp der skal vise, hvem der er stærkest – klogest. I boligselskabets kundeskranke har de ansatte lært; at den der først hidser sig op har tabt.

Fra verbal til kommunikation til nonverbale kommunikation med elementer eller trusler om inddragelse af fysisk adfærd. Non verbal kommunikation, kan være når den ene part, eller begge, bruger truslen om vold  som udtryksform, da man ikke har fundet gehør ved at bruge en mindre indgribende kommunikation. Subjektet føler sig ikke forstået, og føler derfor at det at gribe til fysisk vold er at forsvare sin personlige integritet. Subjektet føler sig  ikke nok anerkendt.

Vejen ud af denne konflikttrappe er skabelsen af en psykologisk tryghed, hvor vi fremmer dialogen og anerkendelsen af anerledes tænkende. Jørgen Bech Madsen har i mange år trænet ledere i at styrke deres kommunikationsformer, således at konflikter undgås.

Human Ressource Management – skal vi ikke kalde det noget andet?

De fleste større organisationer har i dag en HR-funktion, som mange ynder at kalde det. En Human Ressource funktion, – altså betragter man medarbejderne som en ressource, næsten på lige fod med Henry Ford, der betragtede menneskene som et nødvendigt element i hans transportbånd.

Human Resource Management har gennemgået en udvikling op til nutiden og er blevet en integreret del af moderne organisationer og strækker sig ud over de rene  og traditionelle personaleforhold. I dag er HRM en bred vifte af aktiviteter, herunder intern og ekstern kommunikation, Corporate Social Responsibility (CSR), bæredygtighed, marketing og branding, kvalitetsstyring og informationsteknologi.

HRM kan i dag betragtes som en kompleks sammensætning af opgaver, som strækker sig både ind og ud af organisationen. HRM-afdelinger har i dag udviklet sig til at dække over en bred vifte af funktioner som lønafdeling, jura og personaleadministration, uddannelse, arbejdsmiljø, organisationsudvikling.

For mange år siden husker jeg at en virksomhed i Aarhus havde afskaffet HRM begrebet, for som de sagde ”vores medarbejdere er mere end blot en ressource” – de kaldte det vist for en ’Talent Management’ afdeling Et andet engelsk begreb der har vundet indpas er ’People and Culture’ -igen har vi valgt et engelsk begreb – lyder det lidt finere når vi bruger et engelsk udtryk? Kan vi ikke finde et dansk udtryk for denne vigtige funktion?

Jamen, – det kan vi da, siger Ida, Mia, Stephanie  og Clara som netop i denne tid skriver på deres afgangsprojekt på batchloruddannelsen Organisatorisk Læring på Aalborg Universitet, hvor jeg er så privilegeret at være deres vejlleder. I deres arbejde foreslår de, at vi kalder der ’Mennesker, Kultur og Læring’ – jeg knuselsker denne betegnelse. Disse tre elementer er de absolutte vigtigste elementer i enhver organisation.

Ord betyder noget. Hvad vil det betyde for din organisation, hvis du valgte at oprette en MKL afdeling- mennesker, kultur og læring? Jeg er så vild med deres forslag, – tænk sig,-  hvis vi om nogle år har smidt Human Ressource ud og erstattet det med Mennersker, Kultur og Læring. Kan du mærke forskellen i energien?

Hvor skal en sådan afdeling så placeres i organisationen. Når en sådan funktioner placeret ude under en økonomidirektør eller en administrationschef må man undres, når man samtidig kan konstatere at man har en produktionsdirektør og en teknisk direktør. Maskiner er åbenbart vigtigere end menneskene.

Hvem i din ’ bestyrelse’ er ansvarlig for Jeres mennesker, kultur og læring?

Kreativitet er ofte et ’missing link’ i mange organisationer.

Kan I ikke lige komme og holde et fordrag om organisationskultur, det er vist lige det vi trænger til. Nu kommer vi jo ikke og holder workshops eller foredrag uden først at sætte os grundigt ind i den pågældende organisation, men tillad mig lige at komme med en lille afsløring. Det er tæt på værdiløst at invitere én ind i din organisation for at holde et foredrag eller en 4 timers workshop, hvis I ikke har besluttet at i efterfølgende vil iværksætte nogle konkrete indsatser, hvor iI aktivt vil arbejde med de nye erkendelser en sådan intervention skaber. Det er næsten værre at afholde et foredrag og så efterfølgende gøre ingenting. Medarbejderne må da tro at I er helt fra snøvsen.
Hvis din organisation skal være mere kreativ, kan du ikke bare gøre som Erik Clausen i filmen ’Den store badedag’ – hvor han tager sin søn med ud på en meter vand og smider ham i med ordene’ SVØM SÅ KNÆGT’ – det duer ikke på film, – og det duer ikke ude i din organisation.

Hvis vi vil noget må vi starte med at se på hvilke ydre og indre forhindringer der er for vores kreativitet, – hvilke af disse kan vi gøre noget ved? Der findes ikke et problem, man ikke kan løbe fra, men der findes mange, man ikke kan løse- hvis man ikke har nogle gode problemløsere ved hånden.

Når vi har fået styr på det, – kan vi lære af dem der arbejder med at udvikle kreativitet i et forskningsmiljø – og kombinere vi det med hvordan man lærer i organisationer. Det er altså ikke et quick fiks at skabe en kreativ organisation, og hvis topledelsen udelukkende måler dig på din udfaktueringsprocent, og der ikke er sat ressourcer af til reel udvikling, – så stå af.

RIGTIG GOD 1. Maj

Indlægget Glædelig 1 Maj – nu med vigtige refleksioner fra Wise Mind blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

De fleste mennesker har så travlt med at jagte lykken og nydelsen, at de haster forbi den

Overskriften er et citat fra Søren Kierkegaards ’Enten – Eller’ hvor han taler om tre vigtige aspekter af vores liv, nemlig Sanselighed – inderlighed – åndelighed, som tre dimensioner af livet som vi kan stræbe efter. Tre aspekter af livet, men alligevel en enhed. Kierkegaard vil ikke prioritere de tre dimensioner i en hierarkisk opdeling.  Hertil siger Kierkegaard så;

Det er ikke sådan at mennesket begynder som sanselig – og så klatre op til inderlighed og så måske….videre til det åndelige. ”Nej nej – sådan er det slet ikke”, siger Kierkegaard, ”- du vil at jeg skal bestemme for dig, – du vil at jeg skal blive sådan én af de der kræmmere, som er handlende i ‘det gode liv’ og som falbyder teorier og teknikker som; – bare gør det sådan og sådan – så bliver alt godt” Så ifølge Kierkegaard må du (heldigvis) selv finde meningen med livet, du skal gøre det selv, og det ud fra dine egne forudsætninger, følelser og behov. Det som opleves rigtigt for dig, er sikkert kun rigtigt i forhold til dig. Det stadie af livet du er tilfreds med, – er altid det rigtige. Det her er en vigtig lektie for mange af os, også når vi så gerne vil hjælpe andre med gode råd og anvisninger. Nyd lykken når du mærker den.

Hvis du jagter lykken for meget, vil du skræmme den væk.

Hvis du anvender for mange kræfter på dine sommerfugle i haven, vil du med stor sikkerhed ende med at skræmme dem væk. Hvis du i stedet bruger de selv samme kræfter på at skabe en skøn have, vil du tiltrække mange nye og spændende sommerfugle. En lektie til alle de ledere der mener at de skal bruge flere ressourcer på at fastholde og onboarde medarbejdere. Der tales i nutidens direktioner og bestyrelser alt for meget om afkast og strategiske indsatser og alt for lidt om morgendagens krav til en attraktiv organisation. De nye og kommende generationer stiller helt andre krav til arbejdet end flertallet af arbejdsstyrken som den ser ud i dag. Det er i bestyrelsen det skal starte, for hvis man stadig udelukkende har fokus på udnyttelse og afkast, kan direktionen ikke forventes at ændre på forholdene. Vi må og skal have flere organisatoriske kompetencer ind i såvel bestyrelseslokalerne som i direktionerne.

Hvis din hest er død – så stå af.

Sådan lyder et gammelt indiansk ordsprog, og denne selvfølgelighed i skrift er mega svær at praktisere i praksis. Vi må træffe et valg – ofte noget der kan gøre ondt. For at vi kan ’stå af’ må vi jo som regel skulle starte med at påfører os selv et nederlag, nemlig at vi har taget fejl i en række beslutninger og handlinger. Stædigt kæmper vi videre med at rette op på noget som måske bygger på et forkert grundlag, eller forkerte forudsætninger eller bristede forhåbninger. Har du mistet troen, – så stå af. Har du mistet tilliden til personen, så stå af. Har du mistet troen på projektet, så stå af.

Indrøm nu bare at du har begået fejl. Indse, at du ikke får det godt i maven med at fortsætte. Lad være med at blive ved med gå på kompromis med din mavefornemmelse, – for den er nemlig for det meste helt rigtig. Bekæmp din stædighed og konfliktskyhed.

Når vi fejler skaber vi læring, – jo – det kan godt være hårdt og gøre ondt. Men tænk kort tilbage, hvor tit har du ikke tænkt, – det skulle jeg have gjort for længe siden?

Om det gælder jobskifte, projektstop eller afskedigelsen af en leder eller medarbejder er der en vigtig regel. Når du først har taget den mentale og følelsesmæssige beslutning, kan det kun gå for langsomt med at få eksekveret. Dine omgivelser opdager nemlig med det samme at du har ændret indstilling til sagen. Så – hvis hesten er død, – så stå af.

De havde alle de rigtige værdier…….

Ifølge Henry Mintzberg er ledelse hverken en videnskab eller en profession. Det er en praksis, mener han, og den praksis ændrer sig grundlæggende ikke. Det, der ændrer sig, er indholdet af det, man har med at gøre. Så selv om du gør alt det der står i bøgerne og alt det du har lært, som beskrevet, er det ikke sikkert du opnår det du gerne ville. De gamle grækere havde et begreb de kaldte for phronesis (Ja, – vi kan stadig inspireres af de gamle grækere) – og moderne intelligent social interaktion, kræver en hvis mænge phronesis.

Phronesis er er viden som er kontekstbestemt til bestemte situationer, idet det ofte også er en viden der er knyttet til en specifik praksis. Grækerne havde også et begreb de kaldte Epistemé, som er en generel teoretisk og abstrakt viden, som man kan læse sig til, eller lære på en skole. Så havde de også begrebet Techné, som er den viden der er knyttet til et specifikt håndværk.

Det nytter ikke meget at du besidder såvel epistemé som techné, – hvis du ikke besidder phronesis. Hverdags phronesis kan vel godt betegnes som en slags bondesnuhed, eller en medfødt evne til at være autentisk og handle klogt korrekt. Phronesis er en slags, næsten skjult, hverdagspraksis som handler om at gøre det rigtige, rigtigt. Det var noget man hævdede, var det udefinerbare element i Mesterlæren, hvor den lærde tager en lærling under sine beskyttende vinger. Altså er det en social kompetence man primært lærer af andre. Den franske sociolog Pierre Bourdieu blev meget anerkendt for hans begreb ’Habitus’, som betegner praktisk visdom, som den viden der er i et subjekt som guider og skaber baggrunden for beslutninger og handlinger i den ofte uundgåelige usikkerhed, som er fremtrædende i de fleste beslutningsprocesser.

At en organisation har været igennem en lærings- og strategiproces, har udarbejdet de smukkeste værdier, den bedste strategi er desværre ikke en sikkerhed for at man opnår de ønskede resultater. Det handler faktisk mere om at ansætte de rigtige erfarne ledere.

Ledelse er altså en tillært praksis, som du kun kan erhverve dig i praksis, og derfor må den være meget knyttet til ens dannelse som menneske, og netop derfor starter den uddannelse som leder altid med din egen indsats.

Indlægget Hvis din hest er død – så stå af. blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Får du nok ud af din ’Tantebestyrelse’

Når en bestyrelse får betegnelsen ’Tantebestyrelse’ er det fordi den primært er sammensat af familiemedlemmer. Det KAN i nogle situationer være med gode begrundelser, men som hovedregel får man desværre ikke tilført de kompetencer der kan sikre en retningsbestemt udvikling. Mange bestyrelser er desværre kun etableret fordi det er et egentligt lovkrav. Vi tør godt sige det højt – det er verdens største dumhed ikke at udnytte sin bestyrelse til udvikling. I ’Løvens hule’ går man som regel slet ikke efter en investering. Man går efter at blive eksponeret på TV, og få tilknyttet en aktiv investor, som kan bidrage til fornyet innovation og vækst, som regel med en plads i bestyrelsen. Skal du f.eks.  kvalitetscertificeres eller bæredygtighedscertificeres, kan det at skulle stå til ansvar for en bestyrelse, netop være det der sikrer den nødvendige fremdrift. Desværre har mange bestyrelsesmedlemmer høstet dårlige erfaringer fra primært ejerledede organisationer, og de indberetter om manglende fokus på vigtigheden af strategi, – dag til dag beslutninger og en manglende evne og lyst til reelt set at uddelegere. Dertil kan man tilføje, den manglende forståelse for at et bestyrelsesmedlem faktisk skal have en betaling for sin deltagelse. Mange stifter så i stedet et advisory board, som er et rådgivende organ. Alle virksomhedsformer kan stifte et advisory board, men hvordan honorere du deltagerne? Hvordan ser det ud med ansvar og magt?

Hvornår er noget dyrt og hvornår er det billigt?

Hold da op, – det var godt nok mange penge du skal have for én dag. Hvorfor er det så dyrt? Jamen, ER det dyrt? Dyrt i forhold til hvad? Hvad koster det dig hvis jeg ikke kommer? Ja, – du siger du har 18 medarbejdere med en gennemsnitlig årsløn på 45,000, – det er 9.720.000 i ren lønudgift. Grunden til du gerne vil have jeg kommer forbi, går jeg ud fra skyldes at du forventer at noget kan blive bare lidt bedre. Hvis dine medarbejdere bliver bare én procent bedre af mit besøg betyder det 97.200 kr. i besparelse. Helt ærlig, hvis du ikke tror på at vi kan forbedre din bundlinje med 1 %, skal vi slet ikke ulejlige os, og de 20.000, – du skal give for at opnå den besparelse er vel egentlig rimelig nok. Vi kan også lave den aftale, at du i stedet for at betale, afregner ved at give os andel i besparelsen eller din fortjeneste. Længe efter glæden over den billige pris, – huskes ærgrelsen over den dårlige kvalitet. Vi må holde op med at isolere fokus udelukkende på pris, for hvad koster det, at man ikke opnår de ønskede synergier ved forandringer? – dårlig trivsel? – manglende strategisk fokus? – stor udskiftning af medarbejdere? – mangel på arbejdskraft? Du kender sikkert selv mange flere ting der trænger til at blive rettet op, – det koster altså også ikke at gøre noget. Hvorfor er det, at vi altid kan finde penge til afskrivninger ved tab, udgifter til opretning af fejl, manglende medarbejdere- når vi ikke kan finde penge til at forhindre netop disse fænomener? Husk, at man kan ikke ikke have en strategi. Ikke at have en strategi er også en strategi.

YMCP program

Young Management Career Program er et koncept, der kan sikre at du får rigtig mange penge for din virksomhed, når du vælger at afhænde den. Når du skal forberede et salg, vil en såkaldt ’due diligence’ ved en virksomhedsoverdragelse undersøger forhold som ledelsespotentiale ved et opkøb. Vi har desværre set konkrete eksempler på, hvor en handel er faldet på gulvet, eller et væsentligt nedslag i prisen, fordi de organisatoriske forhold, herunder ledelsespotentialet var alt for dårligt.

Derfor skal du bede alle dine nøglepersoner i din organisation om at udpege, eller ansatte, sin efterfølger. Disse ’morgen dagens ledere’ sammensætter du så, gerne samme med os, et to-årigt internt lederforløb. Et sådant forløb kan sikre, at de dygtige bliver i din organisation, og du vil samtidig styrke lederkompetencerne. En sådan proces vil blive den bedste investering du har gjort i mange år.

Når man på den måde tilrettelægger et internt forløb, får deltagerne selv medindflydelse på det konkrete indhold, og samtidig tilpasses indholdet organisationernes unikke behov og udviklingstrin. Ikke et ’all size fits all’ men et Co-produceret virksomhedsspecifikt forløb, som for øvrigt også med stor fordel kan inkludere en bestyrelse.

Indlægget Er din bestyrelse bestykket med de rette kompetencer? blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.

Den falske harmoni

Hvad tænker du, når du modtager en mail der starter med ”Kære XXX” fra en person du rent faktisk ikke kender, eller det der er værre, nemlig én du ligefrem ikke bryder dig om? I disse tider hvor rigtig mange går lidt på listefødder og overvejer sin kommunikation, så den ikke kan blive fejlfortolket eller ’oplevet’ i en anden form end tiltænkt, bliver vores hverdagskommunikation styret og motivfortolket i et hidtil uset omfang. Hvad én person opfatter som et helt ufarligt opklarende spørgsmål, kan af en særlig sensitiv modtager blive fortolket og oplevet som en ’kritik’ eller ’bebrejdelse’. I nogle miljøer er kritiske og opklarende spørgsmål ikke længere ’karrierefremmende’ og dem der tier og samtykker ender således ofte med ’kors og bånd og stjerner på’. Det vigtigste i sådanne organisationer er at bevare harmonien. Frygten for at forstyrre harmonien styrer.

Når man kommer til en sådan organisation, kan man som udefrakommende opleve en varm og venlig omgangstone, – kombineret med meget lidt kommunikation. Den umiddelbare harmoniske atmosfære kan være reel nok, men kommer man så et spadestik dybere, kan man spore elementer af ’sladder, rygter og en masse små hverdagskonflikter’.  Når man straffer, eller skiller sig af med de kritiske medarbejdere, dæmper man lysten og evnen til at forholde sig (positiv) kritisk og refleksiv til de aktiviteter der foregår. Når det sker, skabes der det Alvesson & Spicer i 2012 benævner som ’Organisatorisk dumhed’. Det er et begreb der er kendetegnende ved at medarbejderne er mere optaget af at ’adlyde’ end at bidrage til kritisk stillingtagen.

Når alle medarbejderne i en organisation primært fokuserer på at skabe denne ’falske harmoni’ giver det ledere med en mindre heldig personprofil frit spil til at køre en organisation ud over kanten, eller udelukkende fokusere på hvad der udelukkende er godt for lederen selv.

Kan du genkende nogle af de her fremførte elementer i din organisation?

God Service starter i bestyrelsen.

Der var engang, altså en nu svunden tid, hvor man på en ’tankstation’ blev mødt af en medarbejder der tankede bilen op, samtidig med at man lige fik vasket forruden og lygterne. Så kom disse steder til at hedder en Servicestation, og nu skulle man selv tanke sin bil og blive svinet til, hvorefter man kunne gå ind og betale. Med et ”ha en god dag” bliver man så venligst lempet ud af døren igen. Serviceniveauet i dag er et uddøende begreb, men det stopper desværre ikke kun ved detailhandlen. Det halter også ved smeden, elektrikeren, autoværkstedet, varmeværket, vandværket, telefonselskabet m.m. Ved kassen siger de ikke ’undskyld’ når de har tastet en forkert pris ind, – de rækker dig pengene og så får du lige et ”ha en god dag”

I takt med at mange ydelser bliver mere og mere standardiseret, og dem der skal sælge ydelserne, tror de sælger standardprodukter og ydelser, fraskriver virksomhedens ledelse handlingsmuligheder og med disse, en gylden mulighed for at skabe stærke kundebindinger. Det er en velkendt kendsgerning, at man ikke kan blive rig på at sælge timer, man skal have et element af Storytelling med, som skaber tryghed og sikkerhed. Kan du krydrer det med et forsikringselement eller risikodeling, – skaber du den allerbedste mulighed for at opbygge en loyal og glad kundekreds, som ikke kunne finde på at skifte dig ud med en leverandør der kan angive en mindre besparelse.

Fordi der findes chat og AI kan digitaliseringen meget nemt blive en ’rend mig i røven’ oplevelse for den kunde der har en akut aktuel problemstilling til sin leverandør. For ikke længe siden fik jeg en mail fra en væsentlig leverandør, som i mailen skrev at jeg kunne logge ind på leverandørens hjemmeside og se svaret. Svaret var ”Vi har nu afsluttet din henvendelse, og dit produkt kunne ikke repareres” OK, – sendte de så en ny? Fik jeg så en henvendelse om yderligere tiltag? NEJ, – det gjorde jeg ikke. Og inde på hjemmesiden kunne jeg ikke finde et telefonnummer. Hvis det er svaret på den nye Servicekultur, tror jeg der opstår et nyt marked for ’Rigtig menneske betjent Service’

Konkurrerer din Serviceorganisation stadig udelukkende på pris, og omkostningsoptimering, kan du ikke skabe ordentlig og sikker service, – og igen du får ikke loyale kunder. Hvad sælger I jeres service på?

Er din bestyrelse handlekraftig?

”Det kan godt være at I ikke gider høre om det mere, men kik lige tilbage til mødereferater fra vores direktion 2-3 år tilbage, – problemet er stadig aktuelt. Hvad fanden vil I have jeg skal gøre?”

Ovennævnte citat er fra et bestyrelsesmøde hvor et bekymret direktionsmedlem i frustration bringer et operationelt problem helt frem til en bestyrelse. Normalt er det jo ikke en bestyrelsesopgave at løse problemer på det taktiske eller operationelle niveau, men hvis bestyrelsen ikke kan sikre rammerne for direktionen kan udføre sine opgaver, ender de operationelle problemer på bestyrelsens bord. Det ER en bestyrelsesopgave at sikre rammerne så problemer der bliver adresseret, også bliver løst. Konsekvensen af at taktiske og operationelle problemstillinger ikke bliver løst, er som rust i en bil. Man kan godt leve med det i et stykke tid, men til sidst ender det med at blive meget dyrt, – eller i værste fald gør det bilen ubrugelig. En bestyrelse kan ikke undslå sig lejlighedsvis at behandle operationelle problemer, og hvis en direktion ikke kan løse problemet, skal der handles oppefra. Når en problemstilling havner mellem to organisatoriske siloer, er der ofte ikke andre end bestyrelsen til at løse problemet. Kan siloerne ikke finde ud af at samarbejde må der er ”stoleskift” til. Kan bestyrelsen ikke sikre dette, har I ikke den rette bestyrelse.

Har I styr på Jeres bestyrelseskompetencer og hvordan ser den sidste bestyrelsesevaluering ud?

Indlægget Den falske harmoni blev vist første gang den Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter.