Lederens handlekraft.

Det er altafgørende for en leders muligheder for at opleve succes at denne besidder evnen til at handle i situationen. Lederen må kunne tage bestik af enhver situation og herefter analysere de mulige udfaldsrum og herefter træffe en beslutning og føre den ud i livet. Lederens handlekraft er ofte i spil uden at lederen har alle de nødvendige data, men denne usikkerhed skal lederen også beherske.

Lederen er aldrig alene, men han er alene om noget. Når han er det skyldes det, at det er hans opgave at tage den endelige beslutning og dermed påtage sig det endelige ansvar. Sådan skriver Ole Fogh Kirkeby (2006) i bogen handlekraft.

Når lederen må og skal træffe sine beslutninger anvender lederen sine erfaringer til at skabe et beslutningsgrundlag. Men ud over erfaringerne er lederens beslutninger også styret af de forventninger lederen har til fremtiden. Lederens forventninger kan også være styret af belønningssystemer eller frygten for repressalier. Disse motiver er sjældent synlige for de der skal ledes, og dermed kan der opstå komplikationer i meningsskabelsen. Når vores medarbejdere ikke altid forstå vores lederes motiver opstår der en utryghed, fordi erfaringen ikke kan bruges til at skabe mening med handlingen.

Det er når vi ikke er transparente nok som ledere at vores medarbejdere begynder at motivfortolke vores handlinger, og i sådanne situationer fremkommer der flere forskellige forklaringsmodeller af en given handling. Modsvaret til at sådanne episoder opstår er at lederen i langt højere grad kommunikere åbent og tydeligt når der handles. Evt. belønningssystemer bør italesættes, så de er synlige for alle involverede. Tiden er ikke til hemmelige og ugennemsigtige belønningssystemer.

Hvor bevidst er du om din egen ledelseseffekt?

Vores forskellighed – vores styrke!

Vi bistår rigtig mange organisationer med udarbejdelse af adfærdsprofiler, ikke kun ved nyansættelser, men også når samarbejdet eller kommunikationen skal forbedres. I en sådan henvendelse skrev en leder til os; med udgangspunkt i vores store forskellighed ønsker vi at sætte fokus på vores samarbejde. En sådan henvendelse vidner om en leder der forstå at sætte pris på at forskellighed er en stor styrke og dette kan være en kraft til innovation og trivsel. Stor var forundringen da vi præsenterede analyserne for de ca. 30 medarbejdere. Bortset fra 2 medarbejdere, havde de alle næsten 85 – 95 % ens adfærdsprofiler. I deres dagligdag oplevede de en stor forskellighed men analyserne viste noget helt andet. Hvordan kan det ske?

Når man igennem en årrække ansætter nye medarbejdere og har et ansættelsesudvalg der skal være enige, kan resultatet bliver at vi ansætter nogle vi er trygge ved, nogle der ikke stritter ud, nogle der giver en god mavefornemmelse. Når vi så alligevel oplever de ”store forskelle” er det reelt fordi de små forskelle bliver gjort store. Reelt set er der tale om Rip – Rap – Rup effekten, som vi kender fra de tre niveøer fra Walt Disney. Sammen skaber vi en kultur og samforståelse om at vi er forskellige, men virkeligheden er en anden. Produktet er at der er en risiko for at vi bliver selvtilfredse og meget lidt forandringsparate.

Udover at vi i den pågældende virksomhed fik nogle rigtige gode workshops om konsekvenserne af vores meget ens adfærd, blev de også opmærksomme på at man fremover vil gøre bruge af adfærdsprofiler i forbindelse med nyansættelser, så vi får skabt en mere dynamisk sammensætning af vores medarbejdergrupper. Bruger du også adfærdsprofiler i din organisation?

Jeg er altså ikke sælger..

Mange arbejdsprocesser bliver i dag radikalt ændret i disse tider. Bankrådgiveren har ikke længere en bank hvor kunden kommer forbi, i lufthavnen går vi ombord i flyveren uden menneskelig kontakt, viceværten er ikke længere en der hjælper dig, i supermarkedet taster du selv dine vare ind o.s.v. Landbrugsrådgiveren og bankrådgiveren er ikke længere rådgivere – de er blevet til sælgere. Til en konference for mange år siden, gik en foredragsholder hen til en på første række og spurgte hvor mange sælgere der var i organisationen. Personen svarede at de vist nok var 8 sælgere, hvorefter foredragsholderen spurgte hvor mange ansatte der var. 26 svarede deltageren på første række, – og i det sammen skreg foredragsholderen – jamen så har I da ikke 8 sælgere – i har 26 sælgere. ALLE I EN ORGANISION ER SÆLGERE.

Dette rolleskifte har desværre ikke haft ledelsens fokus. Alt for mange hævder at de ikke er sælgere, – og det er faktisk ikke så godt. Vi ser personen ved skranken der ikke behandler dig som kunde, men som en klient der skal have hjælp. Hvis du så ikke spiller klientrollen, men stiller krav har vi starten på en konflikt.

Alle de gode medarbejdere der på den ene eller anden måde at elektronisk eller fysisk kontakt med kunderne skal på kursus i de mest basale sælger kompetencer. For mange opleves det nærmest som en ydmygelse at titulere dem som sælgere, – de tror stadig de er rådgivere. Det er skidt, fordi kunderne har for længst opdaget at de er sælgere. Har du overvejet at sende alle dine medarbejdere på frontline salgskursus?