Medarbejdere er gladere og mere produktive, når de behandles som voksne.

Sammenlignet med folk ansat i organisationer med lav tillid, rapporterer folk i organisationer med høj tillid: 74 % mindre stress, 100 % mere energi på arbejdet, 50 % højere produktivitet, 13 % færre sygedage, 76 % mere engagement, 29 % mere tilfredshed med deres liv, 40 % mindre udbrændthed, viser en analyse fra Harvard Business Review.  Ledere vrider sig og gør knuder på sig selv, for at prøve at styrke og udfordre deres medarbejdere. De er ofte bekymrede over den oplevede triste tilstand af mangel på engagement, og med rette, givet den værdi, de beviseligt mister. En ældre Gallups-analyse af årtiers data påpeger nemlig, at højt engagement – i vid udstrækning defineret som at have en stærk forbindelse til ens arbejde og kolleger, og føle sig som en reel bidragyder og med gode chancer for at lære – konsekvent fører til positive resultater for både enkeltpersoner og organisationer. Belønningen herfor er altså højere produktivitet, samt produkter af bedre kvalitet og øget rentabilitet.

Så det burde være klart, at det kan være godt for forretningen at skabe en medarbejdercentreret kultur. Men hvordan gør man det så? Organisationskultur er typisk designet på en måde omkring tilfældige frynsegoder som gourmetmåltider eller “karaoke-fredage”, ofte på grund af en eller anden psykologisk mode (Ledere kopiere hinanden). Og på trods af beviserne på, at man ikke kan købe højere arbejdsglæde, bruger organisationer stadig gyldne håndjern til at holde gode medarbejdere på plads, de kalder det fastholdelse. Selvom sådanne bestræbelser kan øge arbejdsglæden på kort sigt, har de ikke nogen varig effekt på talentfastholdelse eller præstationer. I Nordjylland siger vi det er som at tisse i bukserne, – det bliver kortvarigt varmt, men det bliver hurtigt koldt igen.

I en rapport (2016) rapporterede PwC, at 55 % af CEO’erne mener, at mangel på tillid er en trussel mod deres organisations vækst. I min forskning (Phd, 2016) har jeg selv oplevet, at opbygningen af en tillidskultur er det, der gør en meningsfuld forskel. Medarbejdere i organisationer med høj tillid til ledelsen er mere produktive, har mere energi på arbejdet, samarbejder bedre med deres kolleger og bliver hos deres arbejdsgivere længere end folk, der arbejder i virksomheder med lav tillid. Analyser (HBR) viser, at når der er høj tillid, lider medarbejderne mindre af kronisk stress og er mere tilfredse med deres liv, og disse faktorer formodes at fremme en stærkere arbejdsindsats for ens organisation.

Tillid er noget vi sammen kan opbygge, ved at tage medarbejderne seriøst, altså involver dem i alle de overordnede beslutninger i organisationen. Inviter dine medarbejdere til at bistå med at udvikle din organisations strategi. Penge brugt på udvikling er en god investering i fremtiden, – det KAN faktisk betale sig. Lad os forslå at tage medarbejderne med på en workshop vi kalder ”FREMTIDSVÆRKSTEDET”

”Innovation er kreativitet der lykkes”

Kreativitet er noget unikt og inspirerende.

En opfindelse(invention) er noget unikt, nyttigt og beskrevet.

Innovation er unikt, nyttigt og succesfuldt.

Af ovenstående udledte Jørgen Thorball, for en del år siden, at innovation er kreativitet, der lykkes. Så enkelt kan det altså siges. Når vi lykkes, er vi innovative – og når vi ikke lykkes, er vi bare ikke dygtige nok. Men når vi mislykkes har vi alle mulighederne for at lære. Skal du have et godt råd, så spørg én der har fejlet mange gange. Når vi studerer virksomheder, mennesker og organisationer, som vi regner for innovative, studerer vi altså kreativitet, der er lykkedes. Gad vide hvor meget mislykket kreativitet, der så også må være? Hvor mange kreative projekter har du i gang i din organisation? Hvis du får succes med 10 %, er du over snittet. Hvordan ser dit regnestykke så ud nu?  Hvor mange ressourcer bruger du på at udvikle dine medarbejdere, herunder dine ledere? Hvorfra skal udviklingen komme – hvis du ikke udvikler dine medarbejdere? De ledere, der primært arbejder ”I” organisationen, er optaget af daglig drift, mens de dygtige ledere, der har indset at de skal arbejde ”MED” organisationen, har fuld gang i udviklingsprojekter for såvel ledere som øvrige medarbejdere.

Hos Wise Mind vil vi altid foretrække at afholde interne udviklingsprojekter, når man i en organisation vil ændre retningen eller udviklingen. Først samler vi hele ledergruppen på en workshop. På denne afdækker vi de reelle kompetencer, og i fællesskab afdækker vi behovet for uddannelse. Efter denne første workshop bliver alle ledere tilbudt en 360 gr. analyse, hvor medarbejdere, kolleger og nærmeste chef bedømmer hver enkelt leder. Alle får sin personlige udviklingsplan samtidig med, at man indgår i et internt uddannelsesforløb. Dette forløbs indhold er sammensat specifikt efter virksomheden og efter ledergruppens behov. I Wise Mind tror vi på, at interne lederforløb giver en større gevinst end individuelle forløb. Det er afgørende, at en ledergruppe kan kommunikere og anvender samme begreber. Et internt lederforløb er uden sammenligning den mest cost-effektive metode til at sikre forandringer.

Mennesker handler med mennesker

I Wise Mind har vi nogle fundamentale principper omkring organisationer og salg. En organisation er ingenting, hvis det ikke var for de mennesker, som arbejder i den. Mennesker er unikke subjekter med egne selvstændige erfaringer og kompetencer. Mennesker bliver ikke mere ens, fordi vi samler dem i noget, vi kalder en organisation eller en kultur.

Med dette princip in mente må det være en selvfølge, at man ikke kan sælge en ydelse eller en vare til en organisation. Man kan sælge til et andet menneske. Et menneske, som du møder første gang, er en blank side, eller rettere det burde det være. Desværre har vi som individer en erfaring og med denne ”dømmer” vi hinanden, når vi ser et fremmed menneske. De signaler, den fremmede udsender, tolker vi med den erfaring og erindring vi har med personer, der ligner. Vi fremkommer med en fordom om den fremmende, som sætter nogle regler og grænser op for, hvad vi kan forvente af vedkommende.

Ikke sjældent må vi så opleve, at vi efter en kort dialog med den fremmede, må revurdere vores ”fordom.” Netop denne person viste sig at afvige fra vores forventninger. Når vi ser et andet mennesker fyldes vi således oftest med vores egne fordomme og overser reelt set den fremmede.

Når vi skal sælge en ydelse eller en vare til et andet menneske, må vi ikke falde i fælden og sælge til et upersonligt ”standard menneske ”. Vi skal derimod efterforske den fremmede for at finde ud af, hvilke motiver og værdier der er vigtige for den, der skal købe. Hvis vi ikke formår at lytte og forstå at skabe en menneskelig relation, hvor begge parter kan se en gevinst ved at indgå i en handel, vil du som sælger ikke opnå succes.

Konsulentnetværket Wise Mind har i mange år arbejdet med at uddanne ledere og sælgere i såvel indland som udland. Et gennemgående element omkring uddannelsen af såvel sælgere som ledere er udover følelsesmæssig intelligens også værdier. Værdier for den enkelte, for gruppen og for kunden. Salg, der baserer sig på en værdiskabelse for både sælger og køber, er en bæredygtigt relation, som vil have en stor chance for at blive gentaget.

Kontakt én af vores konsulenter.

Giver du en kop kaffe!