Når man giver en gave, stifter man faktisk en gæld ved modtageren……

De fleste af os har nok prøvet at man giver en gave, hjælper til, eller på en anden måde bistår andre med en (venne)tjeneste. Sådan en generøs adfærd kan man gentage og gentage, uden at man måske selv tænker videre over det. Den der modtager ’gaven’ er faktisk ikke altid klar over, at der er tale om noget ’særligt’. Men de fleste af os har nok også prøvet at blive skuffet over, at dem man har hjulpet ikke værdsætter ens ydelser. Når vi skuffes i sådanne situationer er det fordi vi faktisk føler, at dem man har hjulpet da ’skylder’ én noget. Det er netop derfor, at filosoffen Sartre sidestiller gaven med en magtrelation. Sartre lægger vægt på, at der med en gaven etableres et hierarki, et magtforhold mellem den, der giver, og den, der modtager. Med den betragtning er en gave aldrig uskyldig, idet den binder modtageren til at gengælde, enten økonomisk eller ved sin adfærd og taknemmelighed. I nogle kulturer kan der ligefrem, ud fra samme logik, opstå en form for konkurrence, hvor den, der giver mest, også er den mest magtfulde. I det perspektiv er magt og generøsitet noget der igen hænger sammen. Derfor er der mange der mener, at der ikke findes ’et gratis måltid’ – alt har en pris. En pris man altid bør overveje at afregne med det samme, så man ikke har gæld. Husk derfor at være opmærksom på at afregne for dine tjenester og gaver. Det er derfor ofte en god idé, at aftale en afregningsmodel i netværk hvor man skaber tjenester for hinanden, – i stedet for gæld.

Ude i vores organisationer er denne gavemagt et ofte overset fænomen. Mange personkonflikter er opstået, netop på baggrund af, at nogen giver og giver, uden at føle at de får noget igen. Da det sjældent er noget man direkte taler om, bliver den manglende forventede gengældelse slet ikke italesat. Den der er ’gavemodtager’ er ofte helt uforstående overfor det svigt den anden føler, og derfor bliver der ikke forventningsafstemt, men utilfredsheden bliver kamufleret som noget ydre, som det er mere legitimt at italesætte. Kan du genkende noget af ovenstående i dit arbejdsliv?

Skaber din bestyrelse værdi nok for din organisation?

Når vi ser ud over landskabet af bestyrelser i de kommercielle organisationer i Danmark, er det påfaldende hvor mange jurister og økonomer der besidder disse poster. I en tid hvor vi tæppebombes med kunstig intelligens og dataoverload, bliver det mindre og mindre vigtigt at kunne lægge tal sammen og finde juridiske svar på problemstillinger. Når du ser på landskabet af iværksættere, ser du ikke mange jurister og revisorer, – hvorfor mon?  Når vi, der også underviser på universiteterne og de højere læreanstalter, bistår iværksættere er det spændende at iagttage hvordan lysten til udvikling og innovation skaber energien til at skabe noget. Det er også interessant at iagttage, hvordan man super nemt kan bremse, og ødelægge, den drivkraft med stive regler og paragraffer. Derfor er en innovativ bestyrelse med erfaringer og kompetencer inden for organisationsudvikling og humaniora en stadig mere vigtig kompetence at have adkomst til.  Af den grund er en årlig bestyrelsesevaluering en rigtig god og vigtig handling, når der i denne tid aflægges regnskaber og generalforsamlinger. Har du de rigtige kompetencer i din bestyrelse, der kan sikre dig en innovativ og bæredygtig udvikling?

Har du husket at fodre dit netværk?

Det er skægt, hvordan man igen og igen oplever menneskers adfærd som meget forudsigelig. Hvorfor er vedkommende pludselig så aktiv på LinkedIn? Hvorfor ringer én, du ikke har hørt fra i mange år? Hvorfor er der nogle, man kun hører fra, når de skal nyde fra netværket. Hvor var de mennesker, da de kunne have fodret deres netværk?

Det er altså, når du er i arbejde, når du har travlt, når du er optaget af en spændende udvikling, at du skal huske på at smide nogle små lunser ud i dit netværk. Hvis du stadig tror, at netværk er noget, du kan ty til, når du sidder i lort til halsen, kan du blive slemt forskrækket. Du skal ikke regne med, at gamle kolleger, du ikke har skænket en tanke i mange år, pludselig finder dine problemer relevante og spændende.

Det er mere end nogen sinde vigtigt at passe og pleje sit netværk. Spørg til råds, og aktiver dit netværk. Inviter nogle fra dit netværk til at handle med dig. Indhent tilbud i dit netværk. Vis at du tænker på det. Hvis du ikke passer dit netværk, må du ikke forvente dig noget fra det.

Hvad kendetegner en god leder?

Vi bliver tit spurgt om, hvad der kendetegner en god leder. Hvad betyder det, at en interviewer stiller et sådant spørgsmål? Er der en recept på den gode leder? Er en god leder uafhængig af sin kontekst? Vi tror på, at alle mennesker har potentiale til at blive en god leder, hvis man tager sit lederskab alvorligt. Ole Fogh Kirkeby taler om, at lederen skal være ordentlig, eller som Kirkegaard siger, den bedste udgave af sig selv.

Når et menneske kommer ind i en organisation og er nærværende, hilser på alle, og lader støttepersonale såsom rengøringspersonale og andre vigtige funktioner mærke, at man behandler dem med samme respekt som direktøren. En leder skal ikke kun stræbe efter den formelle anerkendelse der ligger i en stilling, men skal have anerkendelsen af de medarbejdere, der er i HELE organisationen. Det er trist at opleve, hvordan nogle ledere eller medarbejdere totalt overser f.eks. rengøringspersonale, viceværter, betjente m.m. Det er som om, at nogle mener at være mere værd, mere berettiget til at være et sted, og at støttefunktionerne bare skal være usynlige. Eller når man i et seriøst medie stadig beskriver en leder som – hun har mere end 60 medarbejdere under sig, – så tænker man godt nok at de journalister trænger til lidt organisationsforståelse. Hvad hedder den person, der gør rent på dit kontor?